IT规划三个原则六项注意

转载 2007年09月12日 20:35:00

对于很多人来说,制定IT规划可能只是捣弄一些数字,目的在于制定出IT部门工作计划和预算,以提供给高层参考和批准。而实际上对于CIO来说,规划一个完整IT规划的过程往往需要考虑更多的因素,而且需要长 
时间的痛苦工作。
 
兴安公司CIO张伟良对此深有感触,他觉得千万不要把IT规划看成一个简单的事,制定IT规划也可以分阶段来进行,并需要注意六个方面的问题。

 

制定IT规划的三个阶段
 
一般来说,大多数企业都会制定一个3-5年的中长期业务发展计划,而且会沿着这样的轨迹实施:IT规划--规划IT设施--IT设施支撑企业营运--企业营运实现目标。从这样的轨迹来看,IT规划是一种实现公司业务发展计划的工具,而不是神灯。亲身经历了一次IT规划快乐和痛苦的张伟良说:IT规划其实就是要告诉企业如何应用IT技术配合和支持业务发展的途径和方法;而制定一个科学合理的IT规划可以按照这样三个阶段进行:
 
第一阶段:根据公司业务发展计划IT系统的总开支计划和预算。由公司高层根据对营收、费用和资本支出的大致预测,制定初步的业务发展计划与预算决策,并产生相应的对IT系统的需求目标和预算。

 

第二阶段:将IT系统总开支计划分解为一定数量的独立IT项目和IT维护性项目,检验初步计划和预算是否可行。这一阶段的主要目的是通过检查每个IT项目所需要的技术、时间、人力与财务资源。有了更确切的预测数据,公司CIO就可以做出建议和抉择,确定哪些项目应该投资,哪些项目应该推迟、减少投资额或者彻底取消。关键是在预测出来的IT需求资源和公司可提供的供给资源之间取得平衡。

 

然而在这阶段人们常常存在误区:不考虑资源受限制,也没有在两个相互竞争的方案之间进行评估和选择。这样虽然在开始时简单易行,但可能产生两个让人泄气的问题:一是没有一个项目或活动有足够的资金保障,最终可能导致IT规划成为空中楼阁。第二个问题是因为现实问题的不断增加,需要不断地削减预算和修订计划,从而使IT规划束之高阁。

 

第三阶段:CIO和项目经理需要在所负责的团队和项目基础上,制定一个有预估时间和有预估范围的具体项目进度和预算。这样可以确保负责提供资源的部门能够满足IT规划中的所有项目和活动对资源的需求。

 

保障IT规划顺利的六大真知灼见

 

那么,如何保证制定IT规划的三个阶段顺利进行?张伟良总结的六大真知灼见可以使你的IT规划制定更有效,更有助于支持公司业务发展计划的实现。
 
①IT规划必须要配合业务计划的实现,并具有前瞻性和可操作性。业务计划是公司为了中长期的发展而制定的计划。公司业务计划为IT规划的制定提供了一个基本框架,并为IT规划的目标和方案的取舍提供了指导。因此,企业高层必须根据公司的营收计划、目标利润从头到尾跟进IT规划的制定,直至IT规划结束,而不能只由IT人员对IT规划流程掌控。

 

②在整个过程中要层层分解IT目标和费用预算,让IT目标对应相应的费用和资源。这里是指将未来几年里每年的目标费用总预算分为几个独立的IT规划费用类别,这样就可以避免在接下来的实施中资源得不到保证和预算失控。比如,兴安公司将总体IT开支目标分为IT系统研发、IT系统运作和IT基础设施三大预算类别;然后,将研发费用再细分为具体的项目费用。
 
兴安公司最初批准了公司整体的IT规划费用目标预算,并指示各个业务部门准备未来3-5年的业务发展计划,但并没有向各高层说明IT规划对应各业务的费用和预算。所以,每个部门在制定具体业务计划时都缺乏对IT系统是否有能力支持和实现的考虑,结果汇总的IT预算超过了目标预算近50%。为了使所有的部门的IT规划都与公司的总IT计划保持一致,公司接着四次削减预算。最后,没有人对这个过程和结果感到满意。
 
借鉴张伟良的教训,在IT规划初期,CIO一定要及早向高层提供说明。将IT预算费用分类以后,必须向各部门高层清楚说明各类别的IT费用投资在哪些IT项目和活动上。这个过程要求高层与由IT项目经理和业务部门的经理组成的工作小组一起,共同确定优先IT项目以及所涉及的财务问题。
 
③IT规划应该明确技术现状和方向,保证一定程度上业务模式与IT系统的松耦合,使IT系统长期支持业务模式的变化和调整。
 
对企业的现状分析与评估应该从两个方面着手:业务能力现状和IT能力现状。业务能力分析是对企业各项业务活动的运作模式进行分析,揭示现状与企业愿景之间的差距,确定关键问题。IT能力现状分析是诊断企业信息化的当前状况,包括基础网络、数据库、应用系统状况,分析IT系统对企业未来发展的适应能力,给出IT能力评估。另一方面,在规划内容中一定要考虑"规划冗余"。所谓"规划冗余"是指要充分考虑未来各方面的情况,尤其是资源约束、外部变化等,做出不同情况下的多种方案,在执行中根据实际情况选择方案。当然,这些方案是有优先级差异的。
 
④根据具体业务需要选择适当的IT项目进度和范围。不要生硬套用一个通用的方法来制定IT项目进度和计划,而应该根据所在行业、公司、企业文化等具体情况来确定合适的计划流程。在确定计划的时间范围时,不但要考虑公司业务发展计划周期,还要考虑公司掌握新技术和新流程所需要的时间。例如兴安公司在进行IT项目实施期间根据技术的不断发展做出多次权衡和变更。在这种情况下,将计划时间范围设为更为弹性,可以帮助企业清楚地预测将来的资源需求。 
 
⑤设置更新IT规划的条件。IT规划是一个不断调整和持续改进的过程。业务在不断变化,技术也在不断发展,作为融合IT和业务的IT规划自然也需要不断地调整和变化。需要明确当有哪些情况发生或哪些界限被打破时,公司会更弹性和主动修改IT规划。另外,要给IT项目经理授权,允许他们对资源的配置做一些小范围的调整。
 
⑥对IT规划的实施风险进行分析,并指出如何规避各类风险,提高IT规划的成功保障程度。在IT规划中,存在各类可预期的和不可预期的风险,这些都会影响到IT规划的成功实施。

 

成功的IT规划三个原则

 

企业在制定IT规划时,还有一些重要的原则可以决定IT规划成败。首先,企业要认识到一个高效、有力的IT规划应该是能协助公司实现公司业务发展计划,并切实能给公司的所有关键部门提供IT支持,提升运作效率。

 

其次,在IT规划的制定过程中,当有变更时最好是得到高层的支持。除了CIO之外,必须要有一个实权的高管人员指导IT规划如何配合公司业务发展计划的推进,并且他对那些变更持支持态度。由于他与其他高层人员建立了良好的关系,可以说服其它高层也给予支持。除此以外,也应该做好准备应对不可避免的消极抵触情绪,以及有些人为了既定利益而制造的阻力。

 

第三,当公司在重要业务计划发生转变时,必须针对某些业务和对IT系统的需求,制定一个可沟通的流程和渠道,以适应变化多端的营运压力。重要的是要为这些业务变化的参与者提供向IT规划制定团队反馈的途径,这样可以使他们更多地感受到IT规划是实实在在为了更好的协助和提升公司业务运作而存在。
 
有效的IT规划有助于迅速适应不断变化的经营环境,并专注于提高支持业务发展计划的IT措施。只有公司业务发展计划实现了,协助性质的IT规划才会显得至关重要,才会值得公司重视。
 

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