职场中的智猪博弈

在我们的工作中，有很多“智猪博弈”的情景，我们来一本正经地扯个淡吧。

>> 智猪博弈

在博弈论（Game Theory）经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈很长，一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的踏板，踩一下踏板会有10个单位的猪食进槽，但是谁踩踏板就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。

在这个例子中，对小猪而言，无论大猪是否踩动踏板，不去踩踏板总比踩踏板好。反观大猪，明知小猪不会去踩踏板，但是去踩踏板总比不踩强，所以只好亲历亲为了。

>> 老板和员工的智猪博弈

如果说老板是大猪，员工是小猪，可能很多小猪不同意。然而如果你仔细琢磨一下诸如IBM、Intel、微软、摩托罗拉等大公司的裁员现象就会明白谁是大猪谁是小猪。小公司也是一样的。

大部分的老板都希望自己的公司越来越赚钱，也都会为此不遗余力的努力奋斗，殚精竭虑，一刻不停。而员工呢，则分为两种，一部分员工是自燃型的，把公司的事情当做自己的，兢兢业业，以主人翁的姿态拉着公司前进；还有一部分，甚至说是很多人，只是多少干点儿活儿，混碗饭吃，只要公司不倒，我就在这儿心安理得拿我那份工资，倒了我找下一家，裁员了我拿N+1的Package。第二类员工，其实就是智猪博弈中的小猪，在搭老板和第一类员工的便车。

所以，全天下的老板，都嫌员工不卖力，都在想办法通过各种管理模式、绩效指标来调动员工的积极性，希望多一些大猪少一些小猪。而全天下的小猪，都在想办法对抗各种公司的各种制度。这是一个很难平衡的现实，完全没有小猪的公司不存在，都是小猪的公司也没办法生存下去，所以，对于老板来讲，总是希望有一些大猪，能够为了共同的目标努力踩踏板，创造更多的吃食，以便刨除小猪那份之后，还有节余。而对于大猪来讲，面临的问题又有所不同。

>> 员工和员工的智猪博弈

在大部分的软件研发团队里，基本上都有一两个能干的工程师，愿意付出比大部分人多很多的精力来建立框架、攻克难题，保证团队的前进。同时，大部分的团队里，也都有一两个得过且过，有活就推能不干就不干的工程师。

前者是大猪，后者是小猪。在小猪中，又有两种情况，一种是能力跟不上，无论如何产出不多；一种是在某方面有能力，主观上不愿意付出和担责任。

有一些经理热衷于团体合作完成任务，不管怎样，你都要带上这个，带上那个，大家一块把这事儿做了。而实际上，就是那么两个人把最重要的事儿做了，其他人都是在搭便车。这种情况在一些事业单位、国企比较多。这种事情多了，大猪心理会越来越不平衡，到一定时候，就会罢工，放弃虚假的平衡。

很多软件公司的研发团队经理，往往会以另一种方式加速平衡的打破。他们往往会在进度压力下，不断给能干的人更多的活儿，越能干活越多，把看起来不能干的人的活儿也慢慢都交给能干的人做。这样大猪的压力就会越来越大，收益和付出就会越来越不成比例。最后的结果就是，纳什均衡被打破，大猪不堪重负，选择离职。

不管是哪种情况，作为经理，一定要能识别大猪小猪，并想办法保持平衡，这样才能相安无事，在妥协中前进，大家都有饭吃，不然最终必然一拍两散，各走各路。

作为大猪，要在一定程度上接纳小猪搭便车。因为大猪的最优策略其实是让自己更值钱。你做得越多，你的成长越快，越值钱，有朝一日离开这个失衡的环境，你就越有可能找到更好的机会，获取更多的回报。从这个角度讲，充当大猪的那些任劳任怨的工程师，更看重的是做事的机会，通过在公司的平台上做事，最终成就自己。意识到这一点，哪怕在一个小猪众多（国企尤甚），看起来付出与收获不成比例的环境里也能成就自己。

而小猪呢，应当尽量通过发挥自己某方面的能力与大猪建立良好的合作关系，与大猪形成有效的互补，这样才能一起前进，跟着大猪取得更大的成就。

>> 智猪博弈与激励机制

智猪博弈存在的基础，就是双方都无法摆脱共存局面，而且必有一方要付出代价换取双方的利益（或者必有一方付出更多代价并客观上将自己的利益让给另一方）。

在一个公司里，好的规则将会有效减少小猪的存在（或将小猪转换为大猪），让大猪感到劳有所得，更愿意将公司目标与个人目标融合在一起，为了共同的目标而奋斗。

“智猪博弈”有两个核心指标：食物数量、踏板与食槽之间的距离。如果我们从两点来考虑，可能会对公司的激励规则的设立有所启示。

食物数量可以减少或增多。如果减少，到了僧多粥少的地步，那大猪和小猪都没有意愿去踩踏板，因为谁踩踏板谁吃不到食物。如果增多，多到原来的几倍，多到丰裕的程度，那大猪和小猪都会抢着去踩踏板，因为都想吃到更多，而且谁踩踏板，对方都吃不完出来的食物。这样做会带来另一个问题，因为大猪小猪不用付出什么代价就能吃到足够的食物，产生不了竞争，没有明显的激励作用。

考虑距离指标，将踏板与食槽之间的距离变短，可能会产生非常特别的效果。一旦距离变短，踩踏板付出的代价会减少，大猪小猪都能够更快达到食物那里，抢到更多食物，这样能产生更好的激励。

通过前面的分析，如果从企业的角度来建立激励机制，激励周期应该尽量短，不要太长。周期太长则相当于没有。比如一个刚成立、只有几个人的小公司，产品都还没个谱儿，就企图以上市后核心员工持股来进行激励，往往是没有效果的——鬼知道你是不是明天就关门了。