2012年度工作总结

        刚到11月中旬，离年度结束还有一段时间，可是却总觉得已经到了年底了，总想总结一下。

        2012年，自认为很完美的用事实诠释了支持性PMO的状况“定位：雾里看花；职责：冰火两重天；状态：水深火热；未来：自生自灭”，也许我们比这个更惨，职责中没有两重天，只有冰和冷，没有火。

        人说，一个人不可能同时追上两只兔子，可是我们在这一年的时间里，追了很多只，却几乎一只都没追到。年初定计划的时候说，我们今年的年度目标是“提升项目交付能力”，通过项目管理、成本控制、规范化制度化、组织资产管理、人力资源管理五个方面展开，这五个方面又分别分成1~4个子方面，现在项目管理只做到了项目情况报告；成本控制做了成本核算，没到控制的程度；规章制度建了两个，其他的刚刚在策划，还有没进入策划阶段的；组织资产管理的规章制度刚评审了一次，资产收上来了，但是还不能使用；人力资源管理只做了人员分析。年初计划的任务，完成了不到1/20，项目的交付能力自然也没见有什么提高，而且计划中要招的人也是来了又走了，而且不只一个，留下来的人也是因为怀孕了，等生完孩子就准备离开，而且部门经理也是要走要留的折腾了好久，虽然现在留了下来，可也没看到对PMO工作有什么激情。这样看下来，这一年真的过得挺失败的，各方面的失败，果然是应了“福无双至，祸不单行”的老话。

        2012年，部门工作的失败，也许可以找到一个借口是大环境的变化，副总变更，各部门领导几乎都变了，来了一次管理层大换血，一切都是新的开始，年初定下的东西要想继续下去，难度增加了很多。

        看着这一年这样的成果，自己觉得很无力，这算是工作以来最失败的一年了，虽然很多事情很想做好，可总是因为各种原因进展缓慢或者停滞，其中“雾里看花”的定位是最主要的原因，而大环境的变化也许可以排在第二位，现在看过去的未来，真有自生自灭的味道，而能救自己的，也许只有自己。

        一直相信，所有的失败都只不过是说明还没成功而已，有了2012年的失败，相信2013年会走的更稳，也许，支持型PMO的成功案例，会从我们开始呢。