IT项目如何做好进度管理

原创 2005年03月04日 13:39:00

  一个项目往往是由若干个相对独立的任务链条组成的,例如一款开发新PC产品的项目就需要有应用、机箱、主板等不同的子项目系统,一个ERP开发的项目就需要有财务、资材、人力资源等不同的子系统项目,因此,各链条之间的协作配合就直接关系到整个项目的进度,这里可以用到著名的"木桶理论",即进度最慢的项目就会是整个项目进度的代表。利用系统、网络化的管理方法,可以优化整个项目的进度计划。

  优化系统进度的一个常用方法是关键路径法,项目是由各个任务构成的,每个任务都有一个最早、最迟的开始时间和结束时间,如果一个任务的最早和最迟时间相同,则表示其为关键任务,一系列不同任务链条上的关键任务链接成为项目的关键路径,关键路径是整个项目的主要矛盾,是确保项目能否按时完成的关键。

  总之,网络计划技术是一种科学、有效的管理方法,是项目进度控制,特别是负责项目进度控制的完整的计划管理的理论基础。

  线上:里程碑事件

  前面已经提到,任何一个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的,只有在任何一条链都已经优化的基础上,才可能进行系统的优化,因此,保证每条任务链的效率是整个项目进度优化的前提和基础。

  通常,可以采用设置"里程碑事件"的方法来保证单独任务链的最优。

  所谓"里程碑事件",往往是一个时间要求为零的任务,就是说它并非是一个要实实在在完成的任务,而是一个标志性的事件,例如在软件开发项目中的"alpha测试","测试"是一个子任务,"撰写测试报告"也是一个子任务,但"完成alpha测试报告"可能就不能成为一个实实在在需要完成的子任务了,但在制定计划以及跟踪计划的时候,往往加上"完成alpha测试报告"这一个子任务,但工期往往设置为"0工作日",目的就在于检查这个时间点,这是"alpha测试"整个任务的结束的标志。

  "里程碑事件"的目的就在于将一个过程性的任务用一个结论性的标志标的,从而使得任务拥有明确的起止点,这一系列的起止点就成为引导整个项目进展的"milestone"。

  在项目管理进度跟踪的过程中,给予里程碑事件足够的重视,往往可以起到事半功倍的效用,只要能保证里程碑事件的按时完成,整个项目的进度也就有了保障。

  实施保证

  笔者根据的对中国IT企业中进度管理现状的认识和了解,认为在以下几方面给予重视,将会保证进度管理的效用:

  (1)加强对供应商项目进度的管理

  这是根据IT企业需要多方合作的基础而提出的。企业与各供应商的项目进度统一,将保证企业项目的进度。目前的现状是大多数企业对企业内部的项目Team有较强的管理,而很难保证外协企业的项目进度,这就需要企业在与供应商谈判时就强化他们的进度意识,将项目的进度写进合同,或作为附件与合同具有同等效用,同时明确违约责任,只有这样,才能从根本上建立起以网络计划技术管理项目的框架。

  在项目的进行过程中,需要建立起一个机制,保证供应商与企业内Team的沟通协调,确保进度的一致性;在项目结束时,对供应商提供产品或服务的验收标准(时间、质量等)也是需要关注的部分。

  (2)关注薄弱环节,实现动态平衡

  项目的进度管理并不是一个静态的过程,项目的实施与项目的计划也是互动的,在项目进度的管理过程中,需要不断调度、协调,保证项目的均衡发展,实现项目整体的动态平衡。

  进度管理是一门艺术。在资源供应方面,按照资源供应计划,即时组织资源的供应工作,保证项目最需要资源支持的环节能及时得到资源。

  项目的关键路径始终是项目Leader最为关心的,但随着项目的实施,关键路径可能会由于一些情形而发生变化,项目的Delay可能导致原来不在关键路径上的任务成为关键路径的必经之路,因此,Team成员需要随时关注项目进展,跟踪项目的最新计划,确保即时关键路径上任务的进度。

  (3)明确每个成员的责任

  对于项目中相对独立的关键任务组可采用专项承包的方式,设立子项目,再明白一点,就是定任务、定人员、定目标,进一步明确责任,确保关键任务的进度。

  从普遍意义上说,应当根据项目的特点,建立项目组织的各种责任制度,将进度计划指标的完成情况与部门、单位和个人的利益分配结合及其,做到责权利一体化,"制度重于技术",吴敬琏的这句话确实是不无道理的。

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