IT咨询服务帮企业“做正确的事”

转载 2006年06月10日 10:41:00
A公司在首次实施ERP项目时,缺少前期的IT咨询服务,企业信息化的目标、重点、难点不明确,ERP的选型比较盲目,最终导致ERP实施失败。第二次实施ERP,A公司的BPR仅仅做了业务流程梳理,找出了一些业务衔接上的盲点,并没有结合企业的整体发展战略,这样的BPR很难达到好的效果。

   首先问大家一个问题,在ERP实施过程中,“做正确的事”和“正确地做事”哪个重要?

   大家都很清楚,“做正确的事”是战略问题,是方向性问题,“正确地做事”是战术问题,是如何执行的问题,显然,“做正确的事”更为重要。

   IT咨询服务帮企业 “做正确的事”
   IT咨询服务是国内企业在实施ERP项目时最容易忽略的重要一环。它相对独立于软件产品之外,对企业管理现状进行诊断、分析,并对管理中暴露出来的问题提出解决办法,对信息系统和企业管理模式进行定位和设计。换句话说,IT咨询服务在教企业“做正确的事”。

   许多企业在ERP系统选型时,习惯做法就是向各家ERP软件开发商发出邀请,让软件开发商在很短的时间内(一般在一个星期之内)根据企业的实际情况作出解决方案,然后结合方案演示软件,最后决定哪家中标。

   但是,这种做法本身存在很大问题。首先,ERP软件开发商的解决方案是以其产品为出发点,也就是围绕其产品能够实现的功能展开的,其实现不了的功能,哪怕客户需求再迫切,也不会在其解决方案中突出出来。

   其次,对ERP软件开发商来说,对企业做全面的管理诊断不是其业务强项,缺乏相应的人才。

   最后,在这么短的时间内,根据企业的实际情况作出一个可行的解决方案显然难度很大。

   所以说,这种ERP选型的做法,会导致在企业信息化的目标、重点、难点不明确的前提下,盲目进行ERP选型,是ERP实施最终失败的一个重要原因。

   如果把管理咨询比喻为“企业医生”,那么,引入ERP管理系统则应当是医生开出的用于解决企业管理问题的一道处方,ERP产品则是处方中使用的具体药物。

   这里有两个问题值得注意:首先,治病的关键在于明确病症和病因,而不是先决定用什么药再来看病。

   其次, ERP这类药物更像是遵医嘱使用的处方药,而不是那种可以从药店直接购买使用的非处方药。医生在看病时,用药往往需要根据病人的具体情况而定。否则后果可能不堪设想。

给企业看病也是同样的道理。引入ERP系统只是解决企业管理问题的手段,而真正的目的仍然在于解决问题本身。

   因此,企业管理咨询的首要任务是,结合企业的资源状况和发展方向确定企业面临的管理问题及其成因,然后再确定改进方案。

   如果企业面临的是内部的流程效率、成本和费用控制方面的问题,引入ERP系统可能将是对症的良药。

   但如果企业面临的首要问题是经营战略的确定、企业的扩张与并购、薪酬体系的制定、绩效考核制度的完善等,那么ERP系统将没有直接的用武之地。

   即便是企业的管理问题需要用信息系统加以解决,也要根据企业的条件和业务的需要确定适用的产品。

   国产软件和国外软件在功能、价格方面存在着很大的差异,就像治疗同一种疾病的药物也存在进口药和国产药的选择一样。在这方面,企业如果能够借助专业咨询公司的力量,就能起到事半功倍的效果。

   因此,IT管理咨询能够使企业明确企业信息化的目标、重点、难点,帮助企业“做正确的事”。A公司在实施ERP项目过程中,由于缺少前期的IT咨询服务,走了很多弯路,交了不少学费。

  做BPR应结合企业发展战略
   企业改革不能为了BPR而做BPR,应该结合企业的整体发展战略。因此,企业领导在启动BPR改革的时候,应该先考虑企业的整体发展战略是什么?BPR改革的目的是什么?希望实现的具体目标是什么?BPR如何支持企业的整体发展战略?只有搞清楚了以上问题,才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。

   BPR实施需要注意以下六点:
   ◆ 战略决定流程,流程决定组织,业务流程重组是服务于公司发展战略的。
   ◆ 清晰地定义客户的需求是业务流程重组的前提。
   ◆ 只有建立量化的评估指标体系,才拥有准确进行流程评估的能力,才能够把握流程绩效问题的实质。
   ◆ 业务流程重组方案必须经过试运行,只有经过试运行,才能发现难以发现的问题。
   ◆ 业务流程重组需要与信息化手段相结合。
   ◆ 业务流程重组是一个持续改善的过程。

   所以,A公司的BPR仅仅做了业务流程梳理,虽然找出了一些业务衔接上的盲点,但没有结合企业的整体发展战略,并且保证流程高效、顺畅的相关管理制度也未完善,这样的BPR很难达到好的效果。

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