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小型IT咨询公司发展迅猛

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Anthony Plewes调查了小型咨询公司在迅速成长的IT服务市场上的发展状况以及他们如何与大公司竞争。

IT服务市场是巨大的,按照Gartner的说法,2003年达到5390亿美圆并且每年还在扩大。该行业去年的增长率是6.2%,这还是在IT预算没有增加甚至下降的背景下取得的。

象HP 和 Accenture这样的大公司在这种增长中取得了丰厚的利润。前十大厂商的营业额达到了1350亿美圆,IBM自己就有420亿美圆收入。

如果你认为这只是大公司的事,你就错了。成千上万的小型IT咨询公司和自由职业者也在这个市场上分一杯羹,同大型跨国公司一样,他们也取得了不错的成绩。IT服务市场的增长要超过GDP的增长,无论对大公司还是小公司,这个市场仍旧是健康的。好日子现在又回来了。

在千年虫的赚钱机会和电子商务的狂热结束之后,所有的IT咨询公司都感到了财政困难。由于客户削减了外部的IT花费,这个市场萎缩了。9/11之后,因为预算的进一步萎缩,许多机构解雇了成千上万它们内部的具有熟练技能的工作人员和承包人。现在,在一些领域,市场信心重新恢复了,公司们又迫切需要找回它们曾经拥有的技能。

位于切斯特的IT咨询公司Xantus的常务董事Steve Watmough说:“大公司没有整体的IT咨询的要求。他们有太多的富余人员。我们在某些方面给他们提供些专家建议,例如关于变更控制和灾难恢复。

专注于特定的利好市场是小型咨询公司把自己与大公司区别开来的主要策略。例如,在软件开发领域,小公司就可以帮助大公司应付它们内部资源不足的问题。

另一家咨询公司Exoftware则为那些想改变软件开发方法的公司提供帮助,Exoftware提供一些“灵活”的技术,如动态系统开发方法及极限编程。Exoftware 的董事Priya Patel说:“这些技术可以减少开发时间。我们的一个客户就把软件测试周期从3个月缩短到了2周。”

有些咨询公司开始时是做一般咨询,但后来发现走专业化道路更有效。Zeda咨询公司的运营主管Bob Moul说:“越来越难把我们与别人区别开来,所以我们现在专注于一些特殊的技能。这样就使我们在某些方面比大咨询公司有优势,因为大咨询公司通常都是一些大项目的项目管理者,他们需要找其他人合作才能顺利完成那些项目,而这正是我们专注的领域。”

尽管同在一个市场上,小咨询公司一般情况下不同大咨询公司直接竞争。部分原因是两者面向的生意规模不同,另一个原因是两者的工作性质不同。

Xantus的Watmough说道:“过去四年来,大咨询公司从提供建议转向了直接提供服务。因此我们就把目光投向了提供建议的市场机会。我们还可以把自己定位成独立的第三方机构,因为我们不是只想者为自己赢得合同。”

小公司在处理IT问题时比大公司战略性更强一点。Exoftware的Patel说:“我们的方法同大咨询公司不同。我们不会用类似军队的办法然后投入大批咨询顾问。我们认为那样做会有后遗症。”

可是,不是所有的行业都欢迎小型咨询公司。公共部门就是一个主要的代表,它的采购过程从不青睐小公司。

Patel说:“大多数公共部门的招标都会有一些门槛。如果你想参加投标,你必须要跨过这些门槛。有些门槛是有道理的,但它们往往有利于大公司,小公司就被排除在外了。而私有部门只有较少的规定和较简单的体系,你就有较多的商谈余地。”

尽管小公司发现在公共部门的招标中和大公司直接竞争很困难,它们还是会通过和大公司合作的方式加入进来。建立合作伙伴关系是小公司做生意的一种重要方式。通过这种方式,它们可以扩大它们专门技能的范围。

当需要时,Zeda和生产厂商及服务商结成联盟。Moul说:“我们和厂商结盟是因为我们不想看到产品出问题。我们会和厂商共同开展项目,如果这么做是合理的话。比如,当一个项目40%涉及产品,60%涉及服务的时候。”

Moul继续说道:“我们还和其它的服务商进行合作。许多公司都有弱项,而我们的核心技能正好可以对此填补。例如,我们在应用程序测试方面很在行,这样我们就可以和在后端测试方面较弱的应用程序开发商合作。在产品上市前,我们帮他们做测试。

出于成本方面的考虑,小公司一般不会直接面对终端用户。软件服务公司Neoworks的联合创始人Nigel Atkinson说:“我们和一些营销和设计机构合作,或者和其他的IT公司合作。直接面向终端用户做营销,对我们来说太贵了。”

不幸的是,小的IT咨询机构不象IBM这样的公司有可以利用的品牌资源。因此,他们需要努力在他们的客户群中建立信任关系。这一点对新创建的公司尤为重要,因为通常他们没有什么客户基础。

Watmough说:“要想进入这个市场是不容易的。你要建立信任和积累经验。信任是失去容易建立难。小公司负担不起失去信任的损失,因此每个合同对我们都是非常重要的。”

这就使得在小公司进行客户服务时,注重细节变得异常重要。因此,挑选合适的人员非常重要,因为一旦犯错误的话,公司就不会再有机会了。

Neoworks的Atkinson说,他们的项目组用相互检查的方法来确保每个项目得以顺利进行。这样就可以在较早的时候发现问题。员工的利益也要与项目相关,这也在一定程度上决定公司应该承接什么样的项目。

与大公司相比,较小的咨询公司中的人际关系更加个性化。因此,许多小咨询公司对扩张持谨慎的态度。Watmough说:“我们在CIO 的层面上工作,有许多关系可以供你进行有效的利用。我认为小咨询公司的理想规模要少于100人,或在50人左右。”

Watmough继续说道:“进行扩张而同时保持‘小’的特质的最好办法是把公司分解成多个运营层面,并给它们一定的自治权。”

Neowork的Atkinson甚至认为小公司的规模要更小。他说:“10到15人是最好的规模,因为人多了以后,类似工作调度,团队管理这样的组织问题会成为一个大麻烦。小规模可以使我们保持很好的响应性。”

综上所述,尽管大咨询公司在IT服务市场上占据统治地位,专注于特定领域的小咨询公司仍然在市场上取得了不错的成绩。

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