咨询报告≠咨询服务

转载 2006年06月10日 11:13:00
如果你的朋友和你一样,都有头痛的毛病,而你的朋友拿医生给你开的药方为自己抓药,我相信所有的人都会毫不犹豫的阻止他:“病因不明或不同,怎么可以用同样的药方呢?还是先找医生看看,听听医生的诊断。”

   做咨询几年来,与数百家企业打过交道,自然了解的客户需求的也就多了一些,“我可以买你们的咨询报告吗?”,偶尔也会遇到客户如是问。

   理都是一个理,但是换一个场合大家就不大容易理解了!

   每每遇到这样的情况,心中总不是滋味,虽然这样的客户并不具有代表性,但它从一个相对极端的例子反映了客户的普遍想法:咨询就是出报告,咨询的成果就是咨询报告!客户有这样的想法,我想不能怪客户对咨询理解的浅薄,要怪就怪咨询公司没有将咨询的真正价值展现给客户。

   咨询被看作智业,伴随着MBA教育的出现,在中国如雨后春笋般涌出,十几年的时间,出现了大大小小的咨询公司数千家,由于行业规范没有建立起来,各个咨询公司的运作方法各异,其中不乏经过粗略调研,就闭门造车出报告者,结果报告严重脱离企业情况,造成泛模板化。在业界也出现过关于咨询报告孰优孰劣的大讨论,可见目前对于咨询的认识,即使很多业内人士也还停留在咨询报告上,难怪客户这样认识咨询!

  咨询就是量体裁衣,度身定制

   德国有一位哲学家,名叫莱布尼茨。据说,他曾给当时的国王讲哲学。莱布尼茨说:“世界上没有两片完全相同的树叶。”国王不相信,就吩咐宫女们到后花园去找“两片完全相同的树叶”。结果不用说,宫女们折腾大半天,一个个空手而回。一片小小的树叶,如果细细考究起来,它所具有的属性同样是无穷多的:长短、宽窄、厚薄、色彩的浓淡、边缘的锯齿形状、中间的脉络走向……其中的每一种属性,都可以再细分出许多种。要想找出两片树叶,其各自无穷多的属性完全吻合,显然是办不到的,它们无不具有各自的性质。

   就像这个世界上没有完全相同的两片树叶一样,也没有完全相同的两个企业,他们会因为行业背景、发展阶段、战略目标、公司文化、领导风格等等的不同,因其管理问题和管理方案也是不同的,因为管理是一门实践的艺术,照搬过来的“模式”或成功企业的“标准”,虽是极臻完美的智慧结晶,但失去了因地制宜,一味照猫画虎,其结果有可能是别人的美餐成了自己的毒药。

   咨询报告是结合企业实际进行个性化设计的结果,盲目照搬,不但无益于提升管理,反而进入管理的误区,就象拿别人的药方给自己抓药一样,后果难以预料;因此企业的问题必须是个性化解决,咨询必须进行个性化设计,必须根据企业的实际情况进行“量体裁衣,度身定制”。

  企业的问题,才是咨询设计的基础

   在咨询中,客观准确地找到客户的问题是至关重要的,就象医生要对症下药,它是咨询顾问提出管理方案的依据。我们都知道“问题=标准-现状”,对于不同企业,标准和现状两个因素都是个性化的,不同企业有不同的现状,大家对这一点比较容易理解,但是对有不同的标准却有疑问了,有人说行业标杆或最佳实践就是我们共同的标准,在很多咨询项目中,咨询顾问也是拿行业标杆作为企业的标准,但在这里我想跟大家说“错了”。就象减肥,200斤体重的人楞要和120斤体重的人一样,把100斤作为自己的减肥标准,还采取一样的减肥方案,结果是困难太大而失去兴趣和信心,减肥失败。企业在进行问题诊断时,一定要把自己努力的方向与解决的问题区分开来,前者可以以行业标杆为标准,这是行业内所有企业所要追求的,而后者却是企业基于目前的实际情况,真正需要和可能改善和提高的关键点,它才是一个咨询方案设计的实实在在的基础所在。

  咨询方案会因领导风格不同而不同

   管理是一门实践的艺术,关起门来的“理论”,西方照搬过来的“模式”,成功企业的“标准”,绝不是放之四海而皆准的管理法则,有一句话说得好"成功的管理是不能成功移植的",其根本原因是企业内部存在人文环境的巨大差异,特别是对于中国企业,人治成分普遍大于法治,人为因素对于企业影响不容忽视,因此咨询方案设计时,必须清晰了解客户内部以一把手领导风格和高层权力结构为代表的人文环境,否则方案的适应性将会受到挑战。比如在设计竟聘方案时,对于竟聘的范围,不同风格的领导会有不同的选择,风险喜好型的领导,希望全员竟聘,一次性实现内部上岗的规范管理,在这种情况下,人员波动大,容易导致不稳定而影响公司正常运营,因此员工出口问题将是考虑的重点;风险回避型的领导,会选择部分岗位试点,并且对未竟聘上岗人员留有待定岗位,在考核期内根据工作业绩表现,来判定是否可以离开待定岗位,这样后期工作业绩的评价就成为考虑的重点,也成了竟聘方案能否有效实施的关键。可见对于同一问题,由于受企业多个因素的影响,重点会不同,解决方案也会不同。

  咨询方案会因企业的管理基础不同而不同

   目前对于中外咨询公司提供的咨询方案,总得评价是科学性有余,而实用性不足,这也就是为什么那么多的咨询报告被束之高阁,为什么著名跨国咨询公司的方案在中国屡遭失败,如果不结合企业,就方案本身而言,不管是从战略高度,还是从系统性、逻辑性、结构化等方面都是无可挑剔,可是企业付出高额的咨询费需要的不是一套经过论证的说辞,而是可以使用起来的给企业带来效益的方案。企业不能将咨询方案用起来,究其根本是进行咨询方案设计时忽视了企业的管理基础与接受程度,一是孤立地进行方案设计,对方案可执行的配套接口没有进行有效衔接,如在薪酬设计时,薪酬结构中提出了绩效工资,并设计了绩效工资的计算方法,可对于如何进行绩效评价,获得客观公正的绩效数据却没有提出可行的方案,这样一来,薪酬方案就很难实施;同样在绩效方案设计时,如果采用关键业绩指标的考核方式,对于管理基础比较薄弱的企业,没有历史数据的积累,绩效指标的目标值以及考核数据就比较难以获得,绩效管理方案同样难以落地,因此从实用的角度出发,本着循序渐进提高管理的策略,紧紧结合企业的实际情况,才能设计出企业真正可以使用的咨询方案。

  标准化的解决方案是不负责任的,也是难以实现的

   古人语:“一把钥匙开一把锁”,现代人的锁都有多把钥匙,还有更加高明的“万能钥匙”。人们奢望管理咨询就是这万能的钥匙。

   在古代,基于手工作坊生产,没有标准化,“一把钥匙开一把锁”是规律。在现代,以标准化为基础的工业生产,多把钥匙一把锁也是必然。

   在企业管理实践中,这样的标准化程度如何呢,答案显然是否定的,管理就是经理人的主观行为。这不仅在中国如此,西方的企业也不例外,因为“管理是科学也是艺术”,在西方企业标准化程度更高一些,科学的功效更高,在当代中国,管理的艺术性远远大于科学性,很难有成熟的理论可依。

   诚然,穿梭于企业之间的顾问,见多识广,他们集聚了众多企业的经验和教训,这些经验是有价值的,借鉴于这些经验教训可以少走弯路,需要强调的是只是借鉴,而不是移植。在帮助企业建立解决方案的过程中,顾问要借鉴经验并非容易,首先,要掌握所积累经验的机理,决不能仅限于这样的做法在多少企业发挥良好效果。其次,他们要准确识别企业现状,深入理解经理人的目标。第三,在制订问题解决方案过程中,具备或创造了实施经验操作的条件。

   由此可见,借鉴经验是必要的、可取的,而标准化的解决方案是不可能的。如果你企图寻找标准化的解决方案,或者有人宣称可以提供标准化的解决方案,要么是自欺,要么是欺人。

   解决方案的执行者,是企业的经理人与员工。任何的解决方案都建立在执行者能力基础上,除此以外,执行的效果还取决于当事人的兴趣偏好、承受到的压力等等,在制订解决方案过程中,必须对这样的能力、兴趣等加以判断。判断存在偏差是必然的,解决偏差的唯一手段是,在执行过程中及时发现并调整。没参加方案制订的经理人,不可能真正理解方案的思路,几乎没有能力进行必要的调整,其结果要么坚持执行、偏离目标,要么半途而废、放弃目标。

   中国企业的问题个性化程度极高,解决方案就不可能标准化;解决方案需要在执行过程中进行优化,方案的制订与执行相分离必然带来恶果。

   标准化的管理解决方案,既不存在,也无价值。

   看到这儿,大家或许对“为什么有那么多的咨询方案不具有操作性,结果或束之高阁,或实施中以失败告终”有进一步的理解。

   不同企业面临的问题不一样,不同的管理基础,不同的领导风格,不同的……..,还有太多的不同,存在这么多的不同,对于方向性改进建议也许不同企业间有一些相同之处,但是对于企业马上要采用的适度的改进方案与措施,又怎么会相同呢?

   企业如人,有自身的个性特点,因此管理咨询服务对象是单一,每一套方案都是高度个性化的,是根据对象的需求度身定制的;如果管理咨询不能从解决企业个性化的问题入手,就不能把咨询方案转化为实际行动,则无异于缘木求鱼,本末倒置。

  到这儿,也就不难得出结论:你的是你的,我的是我的,咨询报告买不得。

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