咨询案例解读:我怎么成了疲于奔命的“消防员”?

转载 2006年06月10日 11:15:00
解答:“势”比“权”更重要

   经过五六年的艰苦创业,我的化工公司从2000年开始走上了稳步发展的轨道,产品市场份额稳步增长。在创业时期,我是个全速运转的工作机器,要建立经销商网络,要管理产品质量,要建立健全供应商网络。本来以为,企业进入稳定发展阶段,我能腾出时间多想想企业战略方面的事情,但情况并不如我所愿。

   我自认不是个固步自封的顽固派。随着经营环境的变化和公司的高速发展,我认为管理必须现代化。我陆续成立和完善了各职能部门。当年跟我出生入死打江山的几位“功臣”,我分别委以重任,同时还重金招募了几位业绩显赫的精英分子,希望能巩固企业的管理团队。现在让我头疼的是部门之间的协调问题。尽管已经有了各项管理规章和工作流程,但在实际工作中经常出现“卡壳”情况。领导争得脸红脖子粗事小,耽误生产进度贻误战机事大。我只能像个消防队员一样,哪里有“险情”就往哪里冲。我有时候真的很怀念过去“一言堂”的时代,起码没有这么多烦恼。

   我也想过引进ERP等先进管理软件,作为一个有远见的领导者应该有这个魄力,但ERP的引进与有效施行并不是一朝一夕的事情,现在迫在眉睫的是稳定企业,扩大市场份额。ERP远水救不了近火啊。

   我的企业问题出在哪里?我该怎么办呢?

  解答:“势”比“权”更重要

    (北京理实佳讯管理顾问公司咨询总监李福波先生)

   对于由小到大逐步发展起来的企业而言,总经理阶段性处于“消防员”的角色是难以避免的,它是企业由“一层管理”向“两层管理”过渡的自然现象,它可以比方成少儿的成人过程,是企业成长的一个难关。

   与更多的总经理相比,前文中的当事人是一个比较理性的总经理,他在主动迎接并着力推动这一过程。与之相反,很多的总经理随波逐流,被动地应对这一转变,转变的过程很长,转变的程度很低,成为畸形企业,它们外在的躯干是巨人,而内在统合能力是婴儿。中层经理是“扶不起来的阿斗”,总经理整天胆颤心惊,这是个人的不幸,更是企业的不幸。

   所谓“一层管理”,就是有决策权的总经理(董事长)直接指挥员工开展工作,而“两层管理”是总经理(董事长)指挥中层经理,由中层经理再指挥员工。从表面上看,这样的转变并不复杂,对于总经理来说,只是指挥对象由员工变为部门经理,而从员工视角看来,只是指挥自己的人由A变成了B。在前文中的化工公司,新的领导关系线非常明确,中层经理也是经过精心挑选的。问题在于在这表面简单的调整的背后,存在着大量被忽视的内在因素,我们需要认真面对。

   一个人在组织中的地位,人们习惯于用“权势”来形容。这“权势”实质上是两个东西,“权”就是授权,是外来的,也是比较明确的,而“势”则是来自于个人自身,相对模糊。对组织的影响力,“权”、“势”各有功用,并相互影响,中国的俗语中有“新官上任三把火”之说,就是典型的以“权”换“势”的过程。

   在不同的组织中,“权”、“势”的功能也有明显不同,受传统文化的影响,中国人并不十分看中“权”,而更多关注“势”,中国的企业中,有势无权的人可以左右逢源,有权无势的人则寸步难行,有权有势就可以为所欲为。

   基于“权势”的解析,我们可能设想,在一层管理的条件下,当企业经营遇到一个难题时,总经理的主张总会得到绝大多数人的响应,能够积极地、创造性地执行。与之相对应,同样的主张如果是来自于一位中层经理,他不仅会受到下属员工的心理质疑,也有可能是公开质疑,还有同僚的冷漠或抵制,执行的结果可想而知。前文中的“卡壳”多数是在这种情况下形成的,其中会有“小题大做”,也会有“时机延误、星火燎原”。

   需要特别引起注意的是,在两层管理格局建立之初,中层经理们同步得到授权,普遍表现出新官上任的行为特点,有意无意地提升自己的势能,这样的情况会加剧上述现象的程度。

   由此可见,对于两层管理格局的建设,授权只是一个表面操作,在其背后,势能的调整远非那样单纯和快捷。中层经理要有效行使权力,必须在企业内具备足够的势能;总经理在授权之外,必须转变自己的势能;员工要从心里接受中层经理。

   我们强调授权背后的问题,决不是否定组织调整、职能界定和明确授权,与这相反,我们要更加重视授权,要结合组织中的势能特点进行组织调整与授权,所授之“权”能够与当事人的“势”相符合,加速组织调整的效能发挥。

   回到前文的场景,这家化工公司的努力并不多余,只是存在着严重的缺失。针对当前的情况,建议总经理从势能的角度,重新审视组织设置与用人妥当与否。然后将注意力转向势能调整,不妨从以下几个方面进行尝试:

   盘点自己的任务和精力,区分自己该做的事和不该做的事,划清事情的最高标准与最低标准;

   尽可能容忍并支持中层经理“笨拙”地解决问题;

   不要惧怕内矛盾,在无碍大局的情况下,对内部争斗“视而不见”,还可以适时加以鼓励;

   做中层经理的后台支持,不管是在主张形成,还是在条件支持方面,尽可能以幕后的方式进行;

   自己严格遵守职责约定,尽可能不越权,即使越了权,事后最好要对当事人解释原因并道歉。

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