南方的项目交接了,我离开项目组前的项目总结报告

原创 2006年06月21日 13:07:00
下文中,为了语句通顺,有的采用甲乙方,有的采用我们、公司,客户的说法;有的地方是涉众,有的地方是项目干系人。
1.1.1.1       起始阶段
本阶段也可以细化为准备阶段和计划阶段。
作为项目经理,在项目意向明晰后,首先做的事情是:查阅资料,确定助手,制定工作计划
查阅资料主要分两方面:
Ø        系统的技术实现
Ø        企业的业务运作
助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。
本阶段的工作计划内容:
Ø        就是和客户(在本项目中,我们的客户就是技术支持部的应用维护人员)面对面的沟通
Ø        了解客户的期望以及对项目的认知情况
Ø        了解客户的业务
Ø        进一步了解相关技术。
这三方面的工作都是非常重要的,查阅资料表明项目经理需要获知项目的难关和风险在哪里,并开始采取措施去规避风险。确定助手为组建项目实施团队奠定基础。工作计划的目的就是要定义项目(主要是项目范围。划分项目阶段和工期等),其作用是尽可能使甲、乙对项目的各个方面达成共识,这会为项目的成功奠定基础。如果不详细定义项目,将会导致用户需求的不断变更和扩大,导致项目严重超期。所以说尽量严格的定义项目,可以最大范围的保证项目的正常进行(即使用户不签字,我们也可通过邮件或者讲解的方式让甲方理解乙方的想法,并消除分歧)。
作为一个团队,一定要知己知彼。知己,就是要明白团队到底能为客户做多少,做到什么程度,一时不能做到的,怎么说服客户,让客户能够理解和接受我们的建议;知彼,就是要清楚的认识到客户对项目的评价标准是什么。
在进行设计之前,首先要做的事情就是要了解客户的业务。这可以通过获取-确认-再获取-再确认……的方式来获取。如果客户不配合的话,那么可以通过各种方式和客户进行沟通,或者咨询乙方公司的业务人员,其它公司的产品介绍来最大范围获取。当然,不管客户是否配合,我们都要识别甲方的主要人员,要对这些人员进行重点沟通(这对项目开展以后的工作会有良好的基础)。要识别客户的利益点,要找到利益点、技术以及业务的结合点,因为技术人员和业务人员总是一对矛盾体,如果不对这些矛盾进行调和,即使技术做的再好,客户也会挑各种毛病,导致项目失败。
总之,沟通,沟通,再沟通
那么除了和客户之间的沟通外,还有一件重要的事情,就是让公司高层重视,有了这一点,就可以尽量获得充足的资源和来自高层的支持。
再有一件,就是和其它项目涉众保持良好的关系和沟通,在我们的项目中,如果没有质量部和支持部的通力配合,我们的项目也不会进展的比较顺利。比如,在测试阶段,支持部的测试工作非常认真和全面,把绝大部分客户能想到的东西都想到、测试到,使我们到客户那里除了少量新增需求外,对原有的系统几乎就没有需求的变更。对于支持部,我们从他们那里获取了大量的业务知识和集团客户的想法,因为毕竟他们是在一线和客户直接交流的人,为我们说服客户提供了大量的素材。
1.1.1.2       执行阶段
在进入本阶段后,项目经理和助手留任并组建实施团队。这样做的好处是项目信息不会损耗,并且通过双方的沟通,可以事先发现很多问题和风险。
在这个阶段,很重要的一个工作就是文档
文档内容:
Ø        文档管理规范
Ø        项目管理文档
Ø        软件开发文档
通过这些文档,以保证项目信息的最大保留
 
经过上述的准备和计划后,接下来的工作就是:
Ø        就要选择项目组其它成员
Ø        组织项目启动会议
向项目组成员通报项目的工期和目标,以及确认每个人的职责(这些在后继的工作中是需要根据实际情况进行调整的)。
鉴于并不是每个项目成员在各个方面都很熟悉,作为项目经理必须发挥自己对技术的总体把握能力,随时了解项目成员的业务、技术的熟悉程度,以及进展,并给予必要的指导和帮助,最终成功规避由于项目成员在业务、技术方面的不熟悉可能造成的风险。
在项目启动会议后,就要进行实质性的WBS和项目计划,使每个人都明白自己身上的担子。遇到问题的时候,可以尽快的提出来,在最早阶段规避问题和风险。
在人员、计划、WBS等等都确定后,就要根据实际的工作情况,来调整计划,跟踪风险和问题,不过重要的一点,还是沟通。而且要从业务的角度看项目和技术,而不要仅仅从技术的角度看技术和项目。
再有,通过这次项目的实施,先确认功能,完成功能的开发,再进行界面的开发,可以确保开发过程的顺利进行。因为业务要是都不熟悉的话,页面再好又能怎样,而良好的业务实现,可以在任何形式的页面下进行快速的调整,根据我以往的经验,不要在页面上浪费宝贵的时间,虽然页面的展现也非常重要。
我们这个项目,由于在公司内部开发,因此各项进度还比较顺利,但是到了实施阶段,客户的参与程度有很大的提高,但也带来明显的弊病(好在出发前意识到了这个问题),因为参与的客户人员会随时向项目组成员提出些修改要求(由于我们对业务比较熟悉,客户的修改需求往往是体现的怎么使用舒服上面),开始时我们对细小问题有求必应,后来发现有的要求很有必要的,但有的要求则是很不成熟(还好,通过沟通,没有出现来回变了好几次的情况)。对于这种情况,尤其是随着项目的进展,对项目的不利影响越来越大。对于这种情况,我们首先要做的就是说服用户不要修改(无非是说如果改了对你有什么影响,会对系统有什么影响等等,这些最终会给你带来什么),如果客户非要改的话,就要他们出书面报告,我们提出变更的方案以及工期,让客户确认变更的优先级,让他们也意识到我们的工作量到底是多少。
在项目执行的过程中,要主要到会有一段时期是项目组的低潮期,内部成员之间也出现过一些问题,比如彼此工作习惯的不同、外界因素影响等等,从而对项目的工作气氛产生不良影响。
解决的办法是什么?
Ø        倾听
一开始就注意和所有项目成员有非正式的沟通渠道,注意倾听他们的述说,使各自的情绪能够排遣。
Ø        定期召开例会
通报项目的进度、问题、新的计划等,统一思想。
Ø        活跃项目气氛
不定期聚餐,不伤感情的笑话,……。
Ø        信任
树立公正客观的工作环境,求异存同,使每个成员都有被尊重的感觉。充分信任每个人的能力。
与最终的客户尽早沟通是可以保持甲乙方关系的一条捷径,可以及时让用户校正开发方向(不过我们因为长期施工此类项目,所以本项目只是后期,用户才进入项目的)。
1.1.1.3       结束阶段
主要进行的就是项目的实施、后期维护和初验、终验工作。为了公司以后的发展,还要整理文档,对软件产品的发展提出建议,供公司领导决策,目的是为继续拓展市场做准备。
我在这个项目中还有一件没有做的事情,就是对项目成员工作的表彰和最后聚会。而这一方面是对成员工作的认可,另一方面是提高成员对项目的认同感,让大家都有一种“高兴而来,满载而归”的感觉吧。
1.1.1.4       项目过程的总结分析
我认为,在任何一个项目在执行过程中都会碰到各种各样的问题,评价一个项目是否成功并不能仅仅以碰到问题的多少、工作量的多少作为标准,其标准应是按时、保质实现预先确定的各项指标。
在这个项目中,也碰到很多问题,比如:
Ø        项目起始阶段和执行阶段的前半段,甲方代表的“过渡参与”
Ø        资源问题
Ø        成员的冲突等
其实,解决这些事情的办法也是很多的,关键就看我们的态度,是否想去解决,如何去解决。
比如第一条,站在客户的角度思考问题,取得客户的信任;这样最后客户也会站在你的角度替你思考问题的。其实,大部分客户都是通情达理的,问题在于我们实施项目时做的每一件事情是否到位。
资源问题。争取领导的支持,与相关部门沟通并配合我们的工作;原定资源不能到位时,不要一条路走到黑,一定可以找到替换办法的,因为每个项目都不可能自始至终都会资源充足的。
成员冲突。倾听,沟通与信任。
说了这些,我所围绕的都是项目管理中的沟通来说的,沟通的涉众都是谁呐,公司领导,项目成员,客户。沟通好了,问题都会解决,风险也会规避。
 

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