创造(creation)?与制造(manufacture)?

  今天在网上同时看到两篇文章,

一篇谈及巨人征途的史玉柱（下面是引用自网易该评论的题跋）

中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。通过一天十几小时做客服，史玉柱掌握了业务的核心，掌握了客户的心智。 

另一篇是微软的盖茨（下面引用自CSDN该篇文章的部分段落)

盖茨说：“很多人都认为，开发软件是一项很封闭的工作。只是关上门，坐在办公桌前猛写代码。其实，根本不是那么回事。”   

他说，与其他领域的创新一样，软件创新也需要合作，与其他人分享自己的观点。而且，还要与用户沟通，获得反馈，从而了解他们的需求。

......

另外，盖茨还表示，不要过分强调开发人员的数学与科学背景。在过去的10年中，便携播放器、视频游戏和智能手机等产品都是拥有科学与工程学背景人员开发的。  

在产品开发的过程中，长期以来确实存在着一种极端倾向，技术挂帅。其结果是尖端技术的叠加，搞到高深莫测，搞到项目组每个成员都头晕，仿佛非这样不能体现我们产品已经站在了业界的前沿云云，但是却忽视了一个至关重要的环节：我们在为谁做产品？我们的客户更关心的是产品功能还是我们采用了什么技术实现手段？产品的比拼终究是满足客户需要的比拼（换句话说是客户满意度的比拼），我们产品开发的动机往往来自于企业的内生，而非用户的发起。那么一个好的产品究竟是如何产生的呢？站在你的行业角度，去试想面对一个千人的群体集合或是万人、十万人......的群体集合，把他们试想成在一个坐标系内（该坐标系即是我们的服务，例如软件开发）同样规模的矢量（我们把用户需求试想成矢量），那么谁能够把握住这若干的矢量合成后的结果，他的产品一定是成功的。假如以前我们的产品开发形容成推模式，我把这种方式暂且说成是拉模式，改变我们产品开发的方式（写到这里我怎么突然想到了Google的产品开发？！！！想到了Microsoft的WPF？！！！),甚至改变我们传统的软件公司的架构，适当缩减庞大的技术队伍，适当缩减庞大的销售队伍，把他们放在创造性的部门而非制造性的部门，提升我们企业的创造能力而非制造能力。只所以有这么多感叹，其实也有一个小小的例子，我们企业搞了一个产品，（涉及现在在职的企业,恕我略去细节），由于采用的是上述的推模式搞出来的，产品出来后两年多的时间居然无人喝彩，我（本人一直搞软件开发）在客观分析了客户实际使用的需要之后，保留了原有技术的20%(保守估计,说%5也可以)，余下砍掉，又结合了一种在小商品市场上偶尔获得的启发后，整合出了一种新的产品，(好像不可思议，没有以前的唬人了。)当我战战兢兢的向客户们推出这个实现时，听到的回答是：“哦，这个还行，这个还比较切合实际......”,哈...,而之前那个产品我们公司开发了--六年!!!