初级主管应该看的文章(zz)

原创 2005年05月27日 21:27:00

 ~因为不会当主管、不会管理,我害了自己、害了组织、害了公司,浪费了金钱,错过了青春与虚耗了时间!我花了14年才学会「主管学」,而且是完成后才知道他博大精深,专业分工细密。但如果我「早知道」,其实一年也可有小成,二年早可以毕业,根本不需要走这一趟冤枉路。 

  我工作27年,其中18年在创业,但是从工作满一年起,我就当了主管,从管几个人一直到管几十个人、到几百人。 

  可是我真正体会到我是一个主管,而且真的会当主管,是最近13年的事。换句话说,我在错误中,做了14年的主管,这其中不知误了多少事?浪费了多少青春?走了多少冤枉路? 

  所幸我的入门工作很特别,我是记者,在全国最有影响力的报纸工作。因此,当我第二年我就升上主管的职位时,我只要策划、指挥新闻采访,竞争激烈的媒体生态,每天进行的同业间新闻评比,自动让每一位记者全力以赴,主管所需要的管理:激励、协调、训练等功能,记者自己会自动完成,完全不需要我这「主管」费心。 

  一直到我创业,才感觉困难重重,我不知道如何建立团队、不知道选人、不知道训练、不知道激励、不知道协调沟通、不知道如何考评。甚至我连骂人都不会,有一次我想教训、纠正一个部属,讲了半小时结束之后,这个人高高兴兴地走了—他竟然以为我在夸奖他! 

  我知道我的问题大了,我开始努力学习当主管,我也才知道部属不见得会自动,他们需要教育、训练、规范、激励,而组织团队中隐藏着无数的问题,这都需要主管花功夫去完成。 

  我努力学了5年,在错误中我交了无数的学费,一点一滴我终于慢慢学会当主管,我才分清楚工作者与主管的差异,我创业的公司,也才从倒闭沉沦边缘,慢慢的浮上水面,逐渐好转。事后我知道,这一切,都是因为我不会当主管、不会管理,我害了自己、害了组织、害了公司,浪费了金钱,错过了青春与虚耗了时间! 

第一错:自己努力做事 

我犯的第一个错误是自己努力做事,忘了让部属做事。 

我是一个能干的人,当了主管之后,又误解了「身先士卒」的道理,老是身先士卒,继续努力自己做,我认为我的效率高,10件事,我作了5件,其它人只剩5件,大家应该都会感激我才对。再加上有些事,别人确实不太会做,我又认为,与其交给他们做不好,我还要善后,不如我直接就做好。就这样,我忙得像热锅上的蚂蚁,但是事情还是做不好。 

直到我想清楚,主管是让大家做事,以大家的成果为成果,我下决心,除非万不得已,绝不自己动手,事情就改变了,我得到一个结论,也成为我教育新主管的帝王条款:叫别人做事,别自己做。好主管是:喝茶看报,治大国如烹小鲜,集合众力完成工作。 

第二错:认为所有人都自动自发 

我犯的第二个错误是,我是个自爱的人,我最讨厌别人说我,我也因此假设别人会自动自发,做好所有的事,我不会骂人,也不想骂人,顶多只是迂回的暗示一下。

这就是前面笑话产生的原因,我下了决心,和部属谈他的问题,之后还说了许多肯定的话,怕他不舒服,但问题轻描淡写,结果他以为我在肯定他,而我仍然不知如何是好。 

事实的真相是,有人自动自发,有人自律不佳,更有人想法不正确,需要导正规范。我的友善,被部属认为是是非不明的「滥好人」。好人做死,并心生怨怼,坏人心存侥幸,依然故我,结果是劣币驱逐良币。 

当我顿悟之后,事情完全改观。记得在看二月河的「康熙大帝」时,学到一句话:「雷霆雨露、俱是皇恩」,我知道赏与罚都是主管重要的工具。现在的我,要求规范部属,熟练到不行,从暗示轻轻说,到明示正经说,到生气重重说,无所不会。

第三错:不知也不会给激励 

我的第三个错误是不知也不会在口头上给激励,这也和我「不喜别人说我」的性格有关,我对自己超有自信,不在乎别人的肯定。问题是我也假设别人不需要多余的「口惠」,只要薪资上的评价公平就好。 

有一次,一个能力很强的同事告诉我:我从来没有肯定他所做的事,让我大吃一惊,因为事实并非如此,他值得肯定的事太多了,而我竟然从来没有开口过。

从此我知道,主管的金口有多重要,「爱他要说出来」,不只是有好事要肯定,就算只有进步,但仍然不够好,也要肯定,因为人是在被激励中,才会快速学习成长,卡内基训练不就是以此为核心精神吗?

第四错:忽视考核、讨厌考核

我不喜欢被评价,尤其是当工作者老是被不公平对待,因此当上主管,我讨厌考核,也刻意忽视考核。 

我相信两眼所见,也尽可能对所有的工作者做正确的相对评价,问题是当忙于工作,我会忘了许多该做的事,尤其是当要管的人愈来愈多时(超过20人),其实你两眼所见的评价已经开始失真,你会看不到许多默默不显眼的工作者,这时候一个客观的考核方法就是需要的。

不要自视聪明,聪明的人尤其看不到那些努力做事,但并不聪明的人的贡献。 

第五错:不会当裁判 

好的主管事要让部属发挥「一加一大于二」的效益,因此团队和谐非常重要;而和谐相处的第一步,不是让内部不争不吵,而是制订好的规则,让争执可以被约束与导正,而主管就是这个执法者、是裁判。

我创业的过程中,通常是用较少人力,因此事情做不好,人力不足是最大借口,我很少想到是团队内部互动不佳所造成的绩效不彰。又是其关键性的原因。 

「有理三扁担,无理扁担三」,各打50大板是我过去常干的事,争执发生时,我总是希望和谐,对于错的人不忍苛责,对于对的人当然就不公平,结果当然是内部嫌隙频生,又怎能发挥良好的团队协调呢? 

明快处理、是非分明,是我现在的作风,该裁判吹哨子时,我绝不会迟疑! 

第六错:喜欢聪明人,团队同构型高 

我的同事都知道我讨厌三种人:「笨、懒、慢」,理论上这三种人在我的组织中,都不易存活,这也造成了我组织中的不平衡,团队成员的同构型高,生态不平衡。 

事实上,高效率的团队应该是多元的组合,苦工有人做,聪明的方法也有人会用,而我期待大家都是聪明人,都行动迅速,结果是有些思虑周详,缓缓而来的人含恨而去,这是我犯的第六个错误。 

第七错:爱护部属,忘了老板 

或许是同情弱者,在担任主管的历程中,我一向站在员工部属这边,以他们的角色、立场自居,而忘了老板与组织的存在。

一旦老板与部属有利益冲突时,我通常捍卫员工的利益,尤其在创业初期,我甚至忘了我就是资方,只要不能给工作者更好的待遇,我就痛苦不堪,结果是,公司的营运负担更沉重。 

这应也是大多数主管常犯的毛病,以工头自居,以工作者的利益为先,而忽视了组织的经营能力能否负担。

后来我做了调整,主管是「双方代表」,有时劳方,有时在资方。在内心你要正确的选择,让上下的天平能保持平衡。「工头」与「老板的走狗」都不是正确的位置。 

第八错:不知主管是专业,忘了虚心学习 

我当主管的错误当然还有很多,但最后一个错误我用「以为主管是良知良能,不知虚心学习」做总结。

其实主管是一项专业,他需要各种不同专业技能,他需要正确的态度,他负担事情的成与败,他影响到工作者的命运。可是大多数的主管,竟然都是因一种专业技能而升官,或财务、或业务……,可是一旦升为主管,所有的困难都发生。不幸的是,企业内缺乏主管养成训练,学院中也没有「主管学」,每一个人都是在摸索中、尝试错误中完成学习。

我就花了14年才学会,而且是完成后才知道「主管学」的博大精深,专业分工细密。但是,如果我「早知道」,其实一年也可以有小成,两年早可以毕业,根本不需要走这一趟冤枉路。

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