（转）纵观国内外证券公司IT发展史

200人以上的IT队伍！广发、平安、华泰等证券公司，火力全开！…纵观国内外证券公司IT发展史

2017-05-27 龙哥 券业新力量

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国内外证券IT发展仿佛是水火两重天，一方面国外投行高盛、摩根招兵买马，把信息技术当作竞争的有力武器；一方面，国内大部分证券公司基本上还是关注于系统建设和日常基本运营，处于成本中心的定位。

虽然近些年以广发、平安为代表的证券公司在大力发展IT力量、积极进行IT建设，但多数券商并不敢加入到这场竞赛中去，在观望中学习理解和思考，但风险与收益是匹配的，IT发展的特点就是IT技术本身也是日新月异发展，IT领域的差异性竞争力一旦形成，这个护城河很难跨越，步步紧跟步步落后。

本文非常全面的阐述了国内外证券公司IT发展具体进展和发展趋势，以及国内证券公司IT发展的不足，希望对大家有所启发。

国内外对于IT价值认识的差异性或IT定位的不同在于发展阶段不同

我们来看美国证券公司IT的发展历史:

在70年代，证券市场现代化之前， IT对于各个投行还处在业务运作支持工具的阶段，并不是各个投行关注的重点，因此普遍采用了外包的方式，外包给IT子公司或者Vendor公司。

随着80年代证券市场现代化的兴起，信息技术对证券市场的影响日益增强。证券公司的交易部门首先意识到了信息技术对于自己的重大价值，业务对IT的依赖度越来越大，两者需要紧密接合，而IT外包无论在响应速度、保密性要求，还是在支持业务创新上都有很大问题。

因此交易部门首先尝试在内部成立IT队伍以快速响应业务创新的需求。随之发展，其它部门也逐步如雨后春笋般纷纷建设了自己的IT队伍。

部门IT最典型的后果就是系统数目迅速增加，部门间重复建设IT系统，标准多种多样，各个系统集成也很困难，系统信息孤岛现象日益严重，导致公司层面IT支出快速增加而IT资源浪费严重。

另外，随着市场和业务发展，传统业务的疆域也被打破，跨业务部门的产品和服务不断出新，公司则根据需要设立新的业务部门和合并一些业务部门。公司层面的这种需求导致在90年代，多数投资银行强化公司级IT的力量，进行了大集中工程，把各个部门的IT合并，把系统进行整合精简，把IT人员和IT系统都从部门级变成了公司级，从而更好的统一资源，适应公司业务的发展。

到了2000年之后，在多数人员和系统整合已经完成的情况下，IT追求和业务目标的对齐，业务和IT开始更紧密的结合和互动，IT已经成为业务发展的一部分。另外，动荡的经济环境迫使IT向更灵活，更具有弹性方向转变。

从人员结构上，海外投行如高盛、摩根纷纷在到印度、中国建立离岸开发中心队伍和后台支持队伍，一方面可以用更少的钱获得更多的IT资源支持，另一方面，IT组织变得更有弹性，在业务大发展时可以以较低成本快速扩张支持业务的发展；在经济形势不好时能快速释放资源，缩小IT队伍和投入。

从技术上，云计算等支持弹性扩张的IT技术得到了重视和应用，高盛在docker技术上的应用也是业界领先的。

仔细研究一下高盛的IT组织架构就会发现，基本上一个高度弹性的矩阵结构，保持整体IT架构的一致性和IT治理的统一性，但是在开发资源和对当地的支持上又是一种比较灵活的架构。

所以，看到这里大家会恍然大悟，原来高大上的国外投行也是走过了野蛮生长和逐步理顺这样一个过程，高盛IT人员占比不断提升是因为信息技术对于高盛越来越重要，应用越来越广泛和深入，至此对于国内证券IT行业当前所存在的种种现状也能理解了。

学习国外投行历史，除了理解发展过程之外，更重要的是明白发展的趋势，应势而上，对未来的发展趋势了然于胸，及早布局。

国内证券公司对信息技术的应用创新不足，IT治理水平的差距是最值得引起重视的

从国内证券行业发展来看，在2011年之前，证券信息技术创新不足，缺乏特色。国内券商的IT处在发展的初期阶段。

在按照牌照经营的模式下，业务需求是统一设计的，游戏规则是统一制定的，所以相应的IT系统也是雷同的。在应用系统开发方面主要是基于IT厂商推介的应用软件产品进行实施。证券IT技术只是量的扩大，无质的进展，技术创新和IT对业务创新支持的力度不够。IT研发投入不足，IT投入主要在网络、服务器上，而对支持业务创新的应用投入不足，自主研发能力严重不足，难以快速响应业务创新。

但近些年来随着竞争的加剧，业务需求差异化已经是市场必然趋势，信息技术的发展非常快，如何利用信息技术和业务的结合做出市场上有差异化的产品和服务出来才是IT部门的价值所在。借着互联网金融和创新的东风，信息技术的发展比以前获得了提高，IT的价值比以往得到了重视。

首先体现的就是IT资源和投入的变化，在以往，无论券商规模如何，一个全牌照券商的IT规模在30-50人左右，主要是在运维IT系统，尤其是以交易系统为主。以经纪业务、自营、资管、投行加上后来的融资融券、衍生品，大一点的券商IT系统可能分的更细更多一些，一般也不超过70人。

但随着交易品种多样化和互联网金融的发展，各个证券公司的信息技术水平开始分化，部分券商加大了自主研发的力度，像广发、平安、华泰、海通、中信等基本上都已经建立了200人以上的IT队伍，加上外包和厂商，可使用的信息技术的资源在300-400人以上，多的在500人以上。

在这其中，个人大胆预言，行业内最值得关注的是平安证券，信息技术的护城河正在逐步建立，业务有思路敢尝试，能从以客户为中心的角度出发。从投入上，广发也很大，单纯技术上可能是最强的，但IT和业务的结合有待提高。华泰则起步早，业务和IT结合最平衡最好。

其次，信息技术的应用在行业内也有了不少突破案例。广发证券的“金钥匙”服务系统，就是利用互联网技术打破时间和空间的限制，通过信息技术应用支撑了管理和服务的创新。非现场开户本质上就是信息技术发展到了一定成熟阶段后对传统业务模式的一种创新应用，大大改善了行业的效率。

移动互联网时代部分券商也意识到这个服务的风口，开始加大对移动互联网的投入和自研相关系统，一方面是客户服务的需要，另外一方面也是试图挖掘出差异化服务和进行率先突破。

和国外同行比，国内证券公司的管理水平是比较粗犷和落后的，采用的方法多是开源和节流两个套路，但实际上除了开源节流之外，还有第三条路叫提效，而利用新技术来提高效率是企业管理发展的法门，新技术的出现、大数据、移动化、智能科技，金融科技创新为信息技术与业务结合提高效率，产生新的业务模式奠定了基础，先进的公司一定是对新技术的应用非常敏感的公司。

以目前大家都在谈论的智能投顾为例，虽然当然现在的智能投顾市场还有点乱，一方面走投无路的P2P公司开始包装成金融科技公司，试图继续通过灰色或擦边球的模式，无牌照进行有拍照业务的监管套利，证监局对2家智能投顾公司的点名就是发现了这种苗头；一方面量化分析重新包装一下，也打着智能投顾的新衣开始推销。

但对于中国证券市场现状而言，智能投顾本身存在无限空间，个人认为，智能投顾的本质是服务，智能投顾是信息技术应用于解决目前行业中一个证券公司服务人员平均要服务3200个投资者，普通投资者无法得到有效服务的困境，智能投顾是通过计算机提供一部分原本仅能由人工提供的服务，为客户提供精准的个性化服务，是为了提高证券公司服务客户的效率，提高客户投资交易的效率。（后面单独一期谈谈对智能投顾的思考，这里不展开）。

总体而言，国内证券公司IT还是处在一个业务支撑的地位，与国外投行相比差距还比较大。

近些年来，无论是融资融券、转融通，还是股指期货的推出，都预示了证券公司业务复杂性在不断提升。未来随着业务广度和业务深度的不断发展，会对证券公司综合服务能力提出了更高的要求。证券公司唯有强大的IT能力才能支撑业务的大发展，比如一体化的运营能力，强大的分析能力和客户分类分级能力。

分析中国证券IT发展史可以发现，国内证券IT的发展大概是以7年左右为一轮周期，和中国证券行业周期基本一致。从最早的营业部层面的电子化交易，到柜台交易系统大集中，到网上证券交易，近些年的非现场开户、移动终端（微信\APP)，乃至大数据、智能技术的兴起，中国证券IT行业的big bang时代正在逐步明晰，在这个过程中，将以“移动化、数据化、智能化”为特征，一定有部分证券公司会实现利用IT技术形成特色的业务模式快速侵占市场，实现竞争优势。

因此，无论国内外投行，其IT发展的阶段和业务所处的阶段相匹配，和IT对业务能提供的价值相匹配，可以认为目前中国证券公司对IT的需求大致处于美国八九十年代发展的阶段。国内证券IT之所以有这种差距的主要原因分为两个方面：

1、有客观因素，因为我们国内资本市场发展阶段还离国外有差距，对IT的需求或者IT能发挥的价值还不是这么重要。近些年来，国内外技术差异性已经很小，像高速光纤网络、云计算、大数据系统这种花钱就可以买到的技术，国内目前与海外投行在技术上总体差距不大，互联网消除了国际范围的技术差异性。

但按部就班的跟在国外投行同行后面永远追不上，移动互联网、大数据、人工智能这些新技术出现，给了国内证券公司一个非常好的快速跨越的机会。中国银行IT业借着中国加入世贸组织开放的机会快速学习和成长，在短短几年内缩短了和国外同行的差距，如工行、建行，在IT水平上已经可以与国外银行比肩而立。

2、另外一方面，从主观上找自身原因，如何利用IT技术，尤其是新技术改善业务效率，甚至IT新技术和业务结合产生新的业务模式，我们券商IT们在这块做的还远远不够，广发金钥匙系统在这方面做了一个案例。

更多的时候，我们看到的是IT向公司申请多少预算建多少系统，但是对于系统的业务价值，或者如何把IT价值发挥进去考虑的和做的远远不够，导致的结果就是从公司看到的是一个成本中心。从部门分工上看，IT这么做无可厚非。但在一个信息密集型企业，存在着对信息技术应用的强烈需求，IT需要抛弃自己的惯性思维模式，IT更应该做一个主动有为的部门。

由于历史发展原因，证券IT以运维和项目管理为主，很多时候着重于制订和审批各种流程，多数对自身缺乏衡量标准，无论是内部运转效率还是横向同行对比都没有量化的数据，很多时候业务部门抱怨很大，觉得IT不但没帮助业务，反而各种IT流程羁绊了业务系统的推进，优秀的证券IT制订了“需求-方案交付速度-满意度”的模式，通过PDCA模式不断提升自己，但在新形势下需要再前进一步，从优秀到卓越，由运维变为运营，追求方案给业务的价值带来多少质与量的提升。

这方面，证券IT行业真的应该好好研究一下证券公司研究所，以前证券公司内部研究员的价值和IT一样都难以说清楚，但新财富排名让证券公司研究水平有了横向对比，基金分仓让研究所的价值在业务上得到了衡量和体现。

所以，像高速光纤网络、云计算、大数据系统这种花钱就可以买到的技术，国内目前与海外投行在技术上总体差距不大；主要差距在IT管理理念和治理上，国内证券行业和先进投行差距还比较大。

IT服务有三层表现：

一是IT自身的营运能力。包括规划管理、资源配置、项国外目开发、系统运行、数据处理、安全机制、成本收益、队伍技能、服务流程、制度规范、考核绩效等。

二是IT助推业务创新的能力。包括客户识别、产品功能、服务流程、渠道体验、风险管控、绩效考核等。

三是IT助推公司战略转型、拓展新的市场领域或机会的能力。

从IT服务的这三层表现来看，国内证券公司的IT服务还主要聚焦在提升营运能力上，局部实现了主推业务创新能力，如互联网金融、移动APP的发展等。
The End