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后英雄时代–接班,不要英雄,要制度

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后英雄时代接班,不要英雄,要制度
文/郑呈皇

六月五日,台塑集团宣布世纪交班。八十九岁的董事长王永庆宣布卸下权力,由五十九岁的王文渊掌舵。台塑领导人一夕年轻三十岁。

王永庆宣布交棒时,七十九岁的长春石化集团董事长林书鸿,一如往昔提着老旧黑色、上头还有卡通贴纸贴住破损的公文包到台北市松江路总部办公开会。晚上八点多还在办公室与美国公司视讯开会,到了晚上十一点,公司只剩他一人,他先去各楼层巡逻看有哪忘了关灯后,才开车离去。

如今王永庆「前辈」退下,林书鸿还是每天八点不到就到公司,这冲劲,年轻人也自叹弗如。「企业经营,一刻都不能松懈,」他这样说。即便王永庆退休了,林书鸿还不会太孤独,因为在台湾前一百大企业中,还有人年纪比他大——三阳工业董事长黄世惠。有黄世惠站在前面,林书鸿与和泰汽车董事长苏燕辉只能算年龄第二高的执行长。紧跟上述四人之后的是统一企业董事长高清愿,今年七十七岁。

在全球:CEO趋向年轻化
印度近五年执行长年纪平均下降九岁

「年轻化,是全球CEO(执行长)的一个趋势。」《财星》杂志,在二○○一年统计美国前一百大企业,年纪超过六十岁的执行长成为「少数民族」,只剩四分之一,远低于二十年前的过半占比;另外,全球猎人头公司EMA最新调查指出,印度这五年各公司执行长年纪平均下降九岁。

然而,当全球执行长倾向年轻,台湾却「老人治国」。

老,是问题吗?

不全然。

台湾企业的危机出在:老企业家且没有安排接班计划!

从《商业周刊》独家调查的〈台湾一百大企业接班人调查〉发现,虽然有八七%的企业认为接班计划很重要,但有实质而完整接班计划的企业仅二五%。也就是说,高达七成五的大企业没有完整的执行长接班计划。

哈佛商业评论:接班若没做好
五分之二新执行长会在一年半内阵亡

今年三月,台大EMBA上哈佛个案管理,现场有八十位来自各产业的高阶主管。汤明哲上完两个小时,很沮丧。「这群台湾未来准备接班的主管,思考问题的广度深度都不够。」他摇摇头叹气。那次上课,讨论一家软件公司成长的个案,「换作你是CEO,你们会如何做规画?」汤明哲抛出问题。

「我会增加预算在业务。」「要先考虑财务数字,才能去操作。」讨论很热切,但举手回答的人都是从自己所处部门角度出发。汤明哲说,由于没有好的接班训练,他们多半都是在一个事业部门一路升迁,容易有功能障碍,思考都不够全面。

管理学者看到企业接班人的「功能障碍危机」,企业界本身又是如何看待?

五十七岁的仁宝集团董事长陈瑞聪是年营收超过三千亿元的负责人,每个月有大半时间在国外,早到晚都是会议,记者问他有没有想过接班人?他笑着说:「我也想退休啊。可是往后看下面的人,谁能接我的位子?」这是台湾企业家普遍的写照。

明基董事长李焜耀说:「我们以前是从两轮骑到四轮,(未来)要接的人是一下子就是一辆游览车那么大。」他说,不早准备接班制度,哪来永续企业。根据《哈佛商业评论》统计,缺乏完善的接班制度,有五分之二新任执行长会在一年半内阵亡。

在美国:接班影响公司价值
近八成董事会有接班人计划

在美国,接班制度越来越受重视。二○○一年只有三三%的董事会有接班制度,但在两年后就已经有七七%。对董事会来说,「接班人计划」已经成为第二个重要的议题,仅次于领导者是否在正确适任的位子。

而且,有无接班制度也将牵涉评价公司价值。戴章挥说,无接班计划代表没有好的接班人训练,万一执行长遇到危机,公司就立刻陷入群龙无首,「对于这种公司投资人就必须特别小心。」

那如果没有内升的接班制度,外找呢?「五○%会失败。」《哈佛商业评论》指出,只有内求是最佳方案。不过,台湾企业由于没有完善的接班制度,使得继任者无法有效准备,出现「在当了CEO后才学会当CEO」。

在台湾:将出现隔代交棒
四十六到五十二岁中阶主管机会大

接班布局的延迟,使得未来台湾企业界会出现「隔代交棒」趋势。以明基为例,据内部主管透露,今年五十四岁的李焜耀考虑未来接他位子的人,不会是台面上与他年纪差不多的高阶主管,而是向下找小于他十岁的中阶主管。

李焜耀的想法,正是《执行力》一书共同作者瑞姆.夏蓝(RamCharan)在《哈佛商业评论》发表「终结执行长接班危机」的研究重点之一。文章点出,随着企业竞争环境激烈,接任执行长最佳年纪为四十六到五十二岁,「原因是这时处于颠峰,而且上任后可以有至少十年的作为。」

四十六到五十二岁,就能挑大梁吗?

答案是无庸置疑的。你知道,杰克.威尔许接掌奇异(GE)执行长时,也不过四十五岁。从百大企业的统计也显示,年纪越大似乎不等于就能管越大的企业。如果把台湾与美国相较,台湾百大企业执行长比美国的年纪老,但是,管辖的企业市值还不及美国百大执行长的十八分之一。

根据瑞姆.夏蓝的研究,四十六到五十二岁是接任执行长的最佳时间。从企业,有人才布局的规画;从个人职涯,更可据此画出人生的三部曲。

你的机会:让自己挤进接班梯队
在三十五岁前,做好深耕专业的准备

四十六岁到五十二岁是接任执行长的黄金期。要坐上这位子需要十年以上的训练,才能养成综观全局的能力。换言之,三十六岁到四十二岁的你,就必须让自己进入「接班梯队」成为候选人;而在三十五岁前,则要有「做成一件事」的能耐,深耕专业。

人生第一部曲的功课就是「做成一件事」。联强国际总裁杜书伍批注:「把每件事都踏实的做好。」他认为一个人在某一领域的学习成长过程,反映出来的能力高低,可以分为五个等级:「不会、会、熟、精、通。」多数人进入「熟」的阶段,就放弃再深耕,终究无法显示出自己在同侪间的差异。

做成一件事后,才有机会挤入候选圈。此时,人生第二部曲的功课展开,舒适圈的惰性产生。

多普达总裁李绍唐当年就是主动敲老板的门,要求离开舒适圈。

尤其是四十岁离开IBM前十年,他甚至主动要求换六个部门,「我要在四十岁时进入候选圈,否则就没机会了。」他说。果然在四十岁时,他十年蓄积的实力被甲骨文挖角当总经理,当年二十个同梯都还是副总或事业群总经理,只有他坐上执行长之位。

但轮调也有迷思。《哈佛商业评论》认为,许多执行长迷信轮调,将候选人不断调部门,却发现最后败得一塌糊涂。「问题在于,候选人不会久待一个单位,无法实际看到做出决定的结果。」瑞姆.夏蓝提醒。而若公司没有明确的轮调制度,或者是属于各单位利润中心,瑞姆.夏蓝建议,准接班人可以循序渐进掌管越来越大、而且复杂的利润中心。目的是要有机会负责单位「盈亏」。

透过轮调,检视员工承担责任的勇气

企业发展接班人的时候。轮调,已成为必然的培训工具之一。广达执行长王震华说,我们要全才的CEO,而不是战士。透过轮调规画,企业帮员工安排不同的职务调动,可以培养员工全方位职能,对其未来发展,多有积极帮助。

「但确实在轮调初期,员工会出现U字循环,这让很多人不敢接受轮调。」中央大学人资所教授林文政说。所谓U字循环就是绩效表现会下降,不会立刻达到在原单位的水平,需要一段时间才会回升。这也让很多人宁愿留在原先已熟悉的舒适圈,固守维持原有的绩效。

既然,你我都不能回避轮调的风潮。那么,你是否已准备好迎接,甚至争取轮调?是否已经有挑战自我弹性与能力的勇气?

 

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