李宁：不让库存挡道

改变行业惯性，在规模扩张的同时提高库存周转率，成为李宁公司新的挑战。

       每卖出1件商品，你至少要准备2.5件商品进行库存周转。这是服装行业的惯例，但却让春风得意的李宁公司感到很不爽。这意味着，公司在规模扩张的同时，往往隐含着运转效率低下、库存周转速度越来越慢的灾难。

       经过十余年的努力和发展，2004年6月28日，李宁公司在香港联交所上市，跨入国际资本市场，开始了一个新的轮回。近几年来的高速增长，使得李宁公司在业务规模上与国际知名品牌不断缩小差距。从董事长到基层员工，都为“李宁”要打造全球运动品牌的雄心而备感振奋。

       然而董事长李宁和总经理张志勇同时也感到一种新的危机：李宁公司与国际竞争对手真正的差距并不仅仅表现在业务规模上，“苛刻”的国际投资者质疑的焦点集中在一个新的问题——库存周转率。企业上市以后，变得更加透明，除了营业收入和利润指标，其他的关键指标也要向投资者披露。在他们的眼中，虽然在营业收入上与那些大的跨国竞争对手难以对比，但是从库存周转率这个关键指标上，可以清楚地看到公司在运营上与人家的差距。

       来自CFO的推动力

       令人难堪的是，耐克、锐步等国际知名品牌的平均库存周转天数为70～90天，而李宁公司2004年中期业绩显示的平均存货周转天数为124天。投资者们会怀疑，库存周转率存在如此大的差距，继续扩大业务规模是好事还是坏事？因为库存周转率直接反映着公司的后台运营能力，库存周转率低意味着占用资金多，不但影响现金流，还会降低资本回报率。

       最早认识到库存周转问题严重性的是CFO陈伟成。这个倔强而严谨的马来西亚人曾在多家跨国公司担任要职，因为觉得李宁公司富有激情、怀揣梦想，便于2003年1月正式加盟，雄心勃勃地致力于推动“李宁”走向世界。

       在很长一段时间里，与国内绝大部分品牌厂商一样，李宁公司重视降低生产和销售成本，想方设法从这两个环节中寻找利润，而对于物流运作中潜在的“利润”重视不够。也许因为陈伟成与资本市场打交道比较多，因此对库存周转率这个指标就格外关心，他希望能够给这些投资者们一个好的结果。某种意义上说，与跨国公司有着如此大的差距，也说明在这项指标上有着很大的改进空间，因此，这项工作如果有所改进，恰恰可以证明他作为CFO的作用。

       但理想与现实的差距很快让陈伟成感到危机：李宁公司旗下大大小小20多家子公司的经理人员在销售管理方面做的还不错，但却很少把精力放在精细化运营上，管理相对比较粗放。在陈伟成看来，整个李宁公司最缺少的就是运营管理的精细化。

       2003年，李宁公司的平均存货周转天数为160天。陈伟成明白，虽然这样的运转效率并不输于国内同行，却与国际上的竞争对手差距太大。更麻烦的是，这个问题并没有引起李宁公司高层的普遍关注。

       也正因此，这位“既不像中国人也不像外国人”的陈伟成每天在库房里爬上爬下，不时翻看库存产品的日期与品质的举动，并没有得到李宁公司员工的认同。在仔细调查统计之后，陈伟成坚信，李宁公司的存货周转天数还可以大大缩短。于是他下发公司文件，要求各子公司必须按照集团财务部的预算指标提高库存周转率。

       阻力是不可避免的。在自上而下强力推行的同时，陈伟成不断向各子公司经理解释“存货周转期缩减一天，公司流动资金会节省上千万元”的道理。他想让子公司负责人都明白：为了实现这些财务指标，在销售和利润上付出一些代价是值得的。陈伟成实时监控每一家子公司完成库存周转指标的情况。他要求子公司提出改善的具体行动以及每一步提升的时间表，如果数据不达标，他就执意要求子公司给出合理解释。

       在这种咄咄逼人的态势下，李宁公司库存周转率指标有了大幅改善，平均存货周转天数从2003年的161天缩短为2004年中期的124天。

       虽然这个数据与国际上其他竞争对手相比还有相当大的距离，但毕竟已经有了不小的提升，而且持续改进的工作已经开始。另一方面，李宁公司存货的库龄非常好，有80%的存货库龄都是1年以下的，另外有18%的库龄在1～2年间。

       周转率是怎样提高的

       一个非常关键的矛盾是：财务指标要求与各部门工作业绩评估并不是很协调，比如销售部门更看重销售业绩，而不会重点考虑库存。因此，当库存周转率得到一定量的提升后，单纯以财务驱动的力量就很小了。

       2004年上半年，李宁公司销售规模比2003年同期增长44.6%，库存增长5%；但2004年7月份比2003年同期销售规模仅增长4.6%，库存却增长了11%。这意味着，尽管财务部门强力要求改善库存周转，但在公司销售规模增长的同时，库存周转率的提高仍然任重道远。李宁公司必须在本以为已经“拧干”的供应链运作效率上再拧出水分。这牵涉到信息流、物流、资金流等一系列问题，显然已经远非财务部门驱动所能完成。

       李宁公司总经理张志勇将提高库存周转率作为2004年下半年的重点工作之一，并专门成立了由销售、财务、生产、产品等多个部门组成的工作小组，他还重新调整KPI考核指标，强化了供应链运营的考核比重。

       现在，李宁公司销售和运营等相关部门，不仅仅要关注自己卖出多少产品，还要关心库存周转率是否符合工作小组的要求，因为年库存周转次数能否从2003年的2.43提高到3是2004年下半年业绩考核的重要指标之一，占业绩考核的比例不低于20%。

       2004年8月底，库存周转率小组召开第一次会议，在宣布项目启动的同时，也明确将清理库存作为小组第一阶段的工作重点：2年以上的库存必须清到零，1年以上的库存清理70%以上。而且，这项工作交给销售系统直接推动，由经理办公会议监督施行。销售系统必须权衡好清理库存与业务发展的平衡。

       清库的困难在于清理自营渠道。为了更好地做品牌，李宁公司一直坚持建立自营渠道。在李宁公司的渠道体系中，30%为自营渠道。现在这些自营渠道成为改善库存周转率的重点和难点。

       李宁公司的具体做法是，由销售系统负责对零售终端进行分析，提出促销方案，以确保渠道中的积压存货迅速降低；而物流部门则针对整体库存状况并结合渠道库存实际情况，向销售部门提出下半年的清货方案，重点清理2年前的积压存货和断码存货。同时，通过缩短订单前置期以及存货在库时间，加强库存分析和预警，确定合理的订购周期和订购批量，以防止产生新的库存积压。

       在销售终端环节，提前备货本来是惯常做法。预计销售的货物，早在1个月前就已经大量准备，特别是在销售规模大幅提升的时期，往往不会考虑库存成本。但现在，库存周转率小组要求销售终端准确预测单位时间内的销售情况，将供货时间缩短到7天。销售终端只能拿到7天内销售所需要的货物，同时也要求后端供应链系统必须保证在7天内供货。

       显然，实现这一目标首先要做到销售预测更加精准。销售人员不但要考虑可以卖出多少货物，还要考虑什么时间甚至哪个时间点可以卖出多少货，这些指标只能由销售人员在工作中尽可能准确预测。对于销售部门来说，这不仅是一个比较高的要求，也代表着一种新的经营理念，因为它要求整个公司的供应链响应时间必须缩短。供应链系统必须改变以前的大批量供货，进行多批次小批量供货，并且达到时间上的精准供应。为此，李宁公司在广东、北京两大配送中心之外，设立上海配送中心，并根据层层传递的销售预测，将产品按预测情况直接发向配送中心，将配送与销售系统连动起来。此外，为了保障配送及时，李宁公司对合作十几年的物流运输公司采用末位淘汰制，提高他们的运作效率，以配合整个供应链系统的精细化运作。

       “我们现在各个部门都在紧张地磨合，改变粗放管理不是一朝一夕可以完成的。”李宁公司运营总监王鹂说。公司专门设立的供应链小组，对整个系统运营进行信息支持与监控，对每个环节进行数据分析，并进行科学规划。

       作为库存周转率工作小组主要领导成员之一，王鹂希望能尽快完成对子公司库存周转率的改造，而这项工作完成后，李宁公司的库存周转率将会有一个显著的提升。但王鹂也明白，距离耐克、锐步等国际品牌树立的行业标杆，李宁公司还有很大差距。王鹂说：“供应链是一个持续优化的过程，我相信在每次年报中，你都可以看到李宁公司在供应链管理方面发生的变化”。

转：《IT经理世界》