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执行能力

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1、启动项目
     
1.1 项目与组织目标和客户需求保持一致


理解项目的一致性 对项目一致性的描述
就项目的一致性与项目发起人达成共识 记录了与发起人达成共识的文档
确立关键干系人的需求和期望 记录了关系人对项目需求的文档
确定产品或服务的特征 记录了干系人对产品或服务的高级别需求的文档,同时要说明这份文档与实施项目时使用的项目计划之间的联系

1.2 初始范围说明书中包含了干系人的需求和期望

选择和使用合适的项目管理方法论和流程 所选择的方法论或流程在以往项目中使用的例子,以及为什么在当前项目中它们被选中的说明
理解项目的初始范围 初始项目范围说明书或其他具有相同功能的文档
梳理项目范围,确保范围与组织及客户的需求和期望保持一致 记录了干系人对项目需求的文档

1.3 高级别的风险、假设和约束条件被理解

建立了项目高级别假设和约束条件清单 记录了项目假设条件和约束条件的文档
对项目高级别风险进行了识别、定性分析和定量分析 包含了高级别风险的识别、定性分析和定量分析等信息的风险登记册

1.4 干系人被识别,他们的需求被理解

识别了项目干系人 干系人列表
分析了干系人,获得了干系人支持,识别了干系人的需求 记录了干系人需求和目标的文档
记录了干系人的职位和影响的文档
识别高级别的沟通需求 来自干系人的反馈意见,这些信息可以证明干系人的需求被充分理解
沟通管理计划
记录了高级别沟通策略的文档

1.5 项目章程得到批准

制定高级别的项目策略 记录了高级别项目策略的文档
确立项目关键里程碑和交付物 记录了关键里程碑和交付物的文档
编制项目总预算 记录了有关项目投入的量级估算的文档
为项目章程的准备提供支持 记录了资源需求的文档
记录了项目总预算的文档
项目章程草案
使用治理流程来获取发起人的批准和承诺 得到批准的项目章程,连同一些治理文件,如项目商业论证、阶段审查会议纪要等


2、规划项目
2.1 项目范围得到认可

采用工作分解结构(WBS)定义项目交付物 WBS
记录了项目其他可选实施方案的文档
就WBS 中定义的项目范围达成共识 记录了项目干系人共识的文裆
实施范围管理 干系人反馈意见
范围管理计划

2.2 项目进度计划得到批准

定义活动及依赖关系,确保可按照批准的项目范围交付项目 项目进度计划网络图
WBS词典
估算完成每个活动所需的时间 记录了活动历时估算过程的文档
识别内部依赖和外部依赖关系 项目进度计划及进度计划模型数据
根据各资源承诺的时间为项目活动安排进度计划 项目进度计划及进度计划模型数据
获取对项目进度计划的批准 干系人对项目进度计划的批准文件
就项目进度计划与干系人沟通 记录了干系人反馈的文档
记录了项目干系人共识的文档

2.3 成本预算得到批准

估算每个活动的成本 基于活动的成本估算的例子
得到批准的预算及相关的详细支持信息
估算项目其他所有的成本 得到批准的预算及相关的详细支持信息
编制项目预算 得到批准的预算及相关的详细支持信息
编制成本管理计划 成本管理计划
获取对项目预算的批准 发起人对项目预算的批准文件
就项目预算与干系人沟通 记录了干系人反馈的文档

2.4项目团队成员的角色和职责得到确认

识别所需的具体资源 人员管理计划,其中包含了角色和职责定义
定义角色和职责 记录了项目成员和干系人角色与职责的文档
团队协议
得到组织同意去寻找合适的资源 记录了组织对资源使用的正式表态的文档
使资源到位,并策划团队建设活动 记录了团队建设活动和资源到位情况的文档
记录了团队规则的文档

2.5 沟通活动达成共识

编制项目沟通计划 沟通管理计划
选择合适的工具和方法与特定的干系人沟通 支持沟通管理计划的些模板,如项目状态报告、问题日
志、经验教训总结及其他组织过程资产
为那些和沟通计划有关的活动制定进度计划 记录了干系人反馈的文档

2.6 建立了质量管理流程

在项目中制定了质量标准,并且与组织质量政策保
持一致
记录了所采用的质量标准的文档
定义了项目交付物管理流程 记录了项目质量流程的文档
为项目交付物、项目过程和项目管理绩效设定度量指标 记录了项目质量度量指标的文档
编制项目质量管理计划 批准的项目质量管理计划及质量基准

2.7 风险应对计划得到批准

编制项目风险管理计划 批准的项目风险管理计划
识别主要风险并进行定量分析 记录了风险分析结果的文档
风险登记册
带领或授权团队为每个识别出的风险寻找应对策略 风险应对计划,其中明确定义了风险责任人和应急成本预算
估算风险应急成本 风险应对计划,其中明确定义了风险责任人和应急成本预算
编制风险应对计划 风险应对计划,其中明确定义了风险责任人和应急成本预算
分派风险负责人 风险责任人清单
风险登记册
获取关键干系人对项目风险应对计划的认可 记录了关键干系人反馈意见的文档

2.8 建立了整体变更控制流程

带领或授权团队建立变更控制流程 记录了整休变更控制流程的文裆
邀请干系人参与变更控制计划的制定 记录了干系人参与制定变更控制计划情况的文档
落实变更控制流程和步骤 变更控制委员会(CCB) 会议纪要
变更控制文档
就变更控制流程与关键干系人沟通 记录了关键干系人反馈意见的文档

2.9 采购计划得到批准

分析物料需求 项目采购管理计划
物料清单
制定采购计划或通过其他方式获取资源的计划 采购申请和采购订单
制定人力资源外部采购计划 记录了与外部米购相关的支持信息的文档
资源采购合同
对合同管理进行规划 采购管理计划
获取对采购管理计划的批准 发起人对采购管理计划的批准文档

2.10 项目计划得到批准
审查组织过程资产 记录了有关审查或使用组织过程资产的文档
审查企业环境因素 记录了有关审查或使用企业环境因素的文裆
把所有的计划活动整合为一份完整的项目管理计划 记录了项目管理计划整合过程的文档
寻求关键干系人的批准 得到关键干系人批准的项目管理计划
建立项目基准 记录了项目基准的文档
就已经批准的计划与关键干系人沟通 记录了干系人反馈意见的文档
召开开工会议 开工会议议程和纪要


3、执行项目
3.1 项目范围得以完成

核实项目计划中定义的任务是否完成 记录了关键干系人反馈意见的文档
记录了项目跟踪过程和项目状况的文档
状况报告和里程碑报告
确认任务圆满完成的正式的验收文档
包含计划和实际情况对比结果以及资源使用情况的项目成本报告
消除已识别出的绩效差距 记录了纠正措施和预防措施的文档
执行风险管理计划 记录了纠正措施和预防措施的文档
管理阶段之间的交接 治理会议制定的行动方案和会议纪要
记录了发起人反馈意见的文档
正式批准文档

3.2 项目干系人的期望被有效管理

在项目全程对干系人期望进行核实,确保他们的期望得到了满足,而且项目范围没有被突破 干系人分析更新文档
记录了管理干系人期望的行动过程的文裆
与干系人进行互动,以获取他们对项目的支持 所有干系人会议的纪要
记录了管理干系人期望的行动过程的文档
记录了干系人反馈意见的文裆

3.3 人力资源被有效管理

根据人员管理计划获取人力资源 人员清单
劳动合同
人员采购过程中所使用的工作说明书(Statements of Work,SOW)
建立项目团队 项目组织结构图
说明工作方式的文档
培养项目团队成员 能力差距分析
团队成员培养计划

3.4 根据计划对质量进行了管理

执行质量保证活动 关键干系人对项目交付物的验收文档
变更请求文档
确保符合质量标准和流程 质量审计记录
记录了流程改进建议的文档
为了应对偏差对计划文档进行的调整

3.5 物料资源被有效管理

获取有关卖方的信息 可选的卖方清单
卖方提交的资料
选择合适的卖方 合同和sow
采购订单
根据计划执行采购活动 对物料资源可用情况的记录
从内部获取可使用的资源 对物料资源可用情况的记录

4、监控项目
4.1 跟踪项目,就项目状况与干系人进行了沟通

执行收集项目信息的流程 项目绩效报告
与干系人沟通项目状况 项目例会纪要,或者项目状况报告
记录了干系人反馈意见的文档
绩效考核结果
确保针对每个偏差都有整改措施 记录了纠偏措施和预防措施计划的文档

4.2 项目变更被有效管理

以项目基准计划为依据确认变更的发生 被批准的、采取后续行动的变更请求文档
确认变更对项目计划的影响根据 被批准的变更请求对项目计划所做的更新
按照变更管理流程来管理和记录变更 记录了变更被批准和被执行的情况的文档
与项目干系人就变更进行沟通 与干系人沟通的文档记录
执行配置管理流程 就配置管理和控制的实际执行情况与干系人进行沟通的文档记录

4.3 质量被有效监控

记录已完成交付物的验收情况 己完成交付物的验收记录
收集项目和产品度量指标 项目和产品度量指标报告
以项目基准为依据,监督偏差 质量缺陷报告
提出纠正和预防措施 记录了纠正和预防措施的文裆
审计报告 协助审计工作
记录了改进建议的文档

4.4 风险被有效监控

更新风险应对计划 更新的风险登记册
记录了风险应对计划执行结果的文档
当未知风险出现时,能够识别 有关未知风险发生情况的记录
更新的风险登记册
未知风险出现时,能够制定应对方案 记录了未知风险的应对方案的文档
更新的风险应对计划
识别新风险 更新的风险登记册
回顾风险应对策略 对风险应对结果的审查报告
审计报告 协助审计记录了改进建议的文档

4.5 项目团队被有效监控

定期举行项目团队会议 团队会议纪要
举行团队建设活动 记录了团队建设活动的结果的文档
监督团队成员满意度 团队成员满意度调查结果
对团队和个人的绩效提供反馈 团队成员绩效反馈
团队绩效反馈

4.6 合同被有效管理
确保卖方合同得到有效管理 记录了卖方反馈意见的文裆
收集卖方绩效指标 卖方绩效指标报告
确保卖方与项目团队的文化融合 记录了卖方与项目团队互动与合作情况的文档
卖方满意度调查结果
协助审计 审计报告
记录了改进建议的文档


5、收尾项目
5.1 项目结果得到验收
获取最终验收 对项目结果验收的文档
满足所有需要满足的合同需求 对已完成和未完成交付物的记录
记录了所有合同条款都得到满足的文档
把所有交付物移交到运行环境中 运行部门签署的验收文档


5.2 解散了项目资源

按照组织流程解散项目资源 项目结束后项目团队成员解散时间表
为项目团队成员提供绩效反馈 成员绩效反馈记录
向组织提供项目团队成员的绩效信息 与职能经理会审过的绩效评价报告,并已存档

5.3 对干系人感受进行了度量和分析

对项目干系人进行调查 记录了干系人反馈意见的文档
分析调查结果 记录了分析结果的文档

5.4 项目正式收尾

执行项目收尾活动 项目产品或服务的签收记录,项目收尾活动记录
结束所有与项目相关的财务活动 财务部门对项目收尾的反馈意见
正式通知干系人项目结束了 针对项目收尾的沟通记录,并已存档
结束所有的项目合同 根据要求已经结束的合同
记录和发布项目经验教训总结 经验教训总结文档
更新组织过程资产 已经存档的全部项目文件
对组织过程资产的修改记录

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