1、启动项目
1.1 项目与组织目标和客户需求保持一致
理解项目的一致性 | 对项目一致性的描述 |
就项目的一致性与项目发起人达成共识 | 记录了与发起人达成共识的文档 |
确立关键干系人的需求和期望 | 记录了关系人对项目需求的文档 |
确定产品或服务的特征 | 记录了干系人对产品或服务的高级别需求的文档,同时要说明这份文档与实施项目时使用的项目计划之间的联系 |
1.2 初始范围说明书中包含了干系人的需求和期望
选择和使用合适的项目管理方法论和流程 | 所选择的方法论或流程在以往项目中使用的例子,以及为什么在当前项目中它们被选中的说明 |
理解项目的初始范围 | 初始项目范围说明书或其他具有相同功能的文档 |
梳理项目范围,确保范围与组织及客户的需求和期望保持一致 | 记录了干系人对项目需求的文档 |
1.3 高级别的风险、假设和约束条件被理解
建立了项目高级别假设和约束条件清单 | 记录了项目假设条件和约束条件的文档 |
对项目高级别风险进行了识别、定性分析和定量分析 | 包含了高级别风险的识别、定性分析和定量分析等信息的风险登记册 |
1.4 干系人被识别,他们的需求被理解
识别了项目干系人 | 干系人列表 |
分析了干系人,获得了干系人支持,识别了干系人的需求 | 记录了干系人需求和目标的文档 记录了干系人的职位和影响的文档 |
识别高级别的沟通需求 | 来自干系人的反馈意见,这些信息可以证明干系人的需求被充分理解 沟通管理计划 记录了高级别沟通策略的文档 |
1.5 项目章程得到批准
制定高级别的项目策略 | 记录了高级别项目策略的文档 |
确立项目关键里程碑和交付物 | 记录了关键里程碑和交付物的文档 |
编制项目总预算 | 记录了有关项目投入的量级估算的文档 |
为项目章程的准备提供支持 | 记录了资源需求的文档 记录了项目总预算的文档 项目章程草案 |
使用治理流程来获取发起人的批准和承诺 | 得到批准的项目章程,连同一些治理文件,如项目商业论证、阶段审查会议纪要等 |
2、规划项目
2.1 项目范围得到认可
采用工作分解结构(WBS)定义项目交付物 | WBS 记录了项目其他可选实施方案的文档 |
就WBS 中定义的项目范围达成共识 | 记录了项目干系人共识的文裆 |
实施范围管理 | 干系人反馈意见 范围管理计划 |
2.2 项目进度计划得到批准
定义活动及依赖关系,确保可按照批准的项目范围交付项目 | 项目进度计划网络图 WBS词典 |
估算完成每个活动所需的时间 | 记录了活动历时估算过程的文档 |
识别内部依赖和外部依赖关系 | 项目进度计划及进度计划模型数据 |
根据各资源承诺的时间为项目活动安排进度计划 | 项目进度计划及进度计划模型数据 |
获取对项目进度计划的批准 | 干系人对项目进度计划的批准文件 |
就项目进度计划与干系人沟通 | 记录了干系人反馈的文档 记录了项目干系人共识的文档 |
2.3 成本预算得到批准
估算每个活动的成本 | 基于活动的成本估算的例子 得到批准的预算及相关的详细支持信息 |
估算项目其他所有的成本 | 得到批准的预算及相关的详细支持信息 |
编制项目预算 | 得到批准的预算及相关的详细支持信息 |
编制成本管理计划 | 成本管理计划 |
获取对项目预算的批准 | 发起人对项目预算的批准文件 |
就项目预算与干系人沟通 | 记录了干系人反馈的文档 |
2.4项目团队成员的角色和职责得到确认
识别所需的具体资源 | 人员管理计划,其中包含了角色和职责定义 |
定义角色和职责 | 记录了项目成员和干系人角色与职责的文档 团队协议 |
得到组织同意去寻找合适的资源 | 记录了组织对资源使用的正式表态的文档 |
使资源到位,并策划团队建设活动 | 记录了团队建设活动和资源到位情况的文档 记录了团队规则的文档 |
2.5 沟通活动达成共识
编制项目沟通计划 | 沟通管理计划 |
选择合适的工具和方法与特定的干系人沟通 | 支持沟通管理计划的些模板,如项目状态报告、问题日 志、经验教训总结及其他组织过程资产 |
为那些和沟通计划有关的活动制定进度计划 | 记录了干系人反馈的文档 |
2.6 建立了质量管理流程
在项目中制定了质量标准,并且与组织质量政策保 持一致 | 记录了所采用的质量标准的文档 |
定义了项目交付物管理流程 | 记录了项目质量流程的文档 |
为项目交付物、项目过程和项目管理绩效设定度量指标 | 记录了项目质量度量指标的文档 |
编制项目质量管理计划 | 批准的项目质量管理计划及质量基准 |
2.7 风险应对计划得到批准
编制项目风险管理计划 | 批准的项目风险管理计划 |
识别主要风险并进行定量分析 | 记录了风险分析结果的文档 风险登记册 |
带领或授权团队为每个识别出的风险寻找应对策略 | 风险应对计划,其中明确定义了风险责任人和应急成本预算 |
估算风险应急成本 | 风险应对计划,其中明确定义了风险责任人和应急成本预算 |
编制风险应对计划 | 风险应对计划,其中明确定义了风险责任人和应急成本预算 |
分派风险负责人 | 风险责任人清单 风险登记册 |
获取关键干系人对项目风险应对计划的认可 | 记录了关键干系人反馈意见的文档 |
2.8 建立了整体变更控制流程
带领或授权团队建立变更控制流程 | 记录了整休变更控制流程的文裆 |
邀请干系人参与变更控制计划的制定 | 记录了干系人参与制定变更控制计划情况的文档 |
落实变更控制流程和步骤 | 变更控制委员会(CCB) 会议纪要 变更控制文档 |
就变更控制流程与关键干系人沟通 | 记录了关键干系人反馈意见的文档 |
2.9 采购计划得到批准
分析物料需求 | 项目采购管理计划 物料清单 |
制定采购计划或通过其他方式获取资源的计划 | 采购申请和采购订单 |
制定人力资源外部采购计划 | 记录了与外部米购相关的支持信息的文档 资源采购合同 |
对合同管理进行规划 | 采购管理计划 |
获取对采购管理计划的批准 | 发起人对采购管理计划的批准文档 |
2.10 项目计划得到批准
审查组织过程资产 | 记录了有关审查或使用组织过程资产的文档 |
审查企业环境因素 | 记录了有关审查或使用企业环境因素的文裆 |
把所有的计划活动整合为一份完整的项目管理计划 | 记录了项目管理计划整合过程的文档 |
寻求关键干系人的批准 | 得到关键干系人批准的项目管理计划 |
建立项目基准 | 记录了项目基准的文档 |
就已经批准的计划与关键干系人沟通 | 记录了干系人反馈意见的文档 |
召开开工会议 | 开工会议议程和纪要 |
3、执行项目
3.1 项目范围得以完成
核实项目计划中定义的任务是否完成 | 记录了关键干系人反馈意见的文档 记录了项目跟踪过程和项目状况的文档 状况报告和里程碑报告 确认任务圆满完成的正式的验收文档 包含计划和实际情况对比结果以及资源使用情况的项目成本报告 |
消除已识别出的绩效差距 | 记录了纠正措施和预防措施的文档 |
执行风险管理计划 | 记录了纠正措施和预防措施的文档 |
管理阶段之间的交接 | 治理会议制定的行动方案和会议纪要 记录了发起人反馈意见的文档 正式批准文档 |
3.2 项目干系人的期望被有效管理
在项目全程对干系人期望进行核实,确保他们的期望得到了满足,而且项目范围没有被突破 | 干系人分析更新文档 记录了管理干系人期望的行动过程的文裆 |
与干系人进行互动,以获取他们对项目的支持 | 所有干系人会议的纪要 记录了管理干系人期望的行动过程的文档 记录了干系人反馈意见的文裆 |
3.3 人力资源被有效管理
根据人员管理计划获取人力资源 | 人员清单 劳动合同 人员采购过程中所使用的工作说明书(Statements of Work,SOW) |
建立项目团队 | 项目组织结构图 说明工作方式的文档 |
培养项目团队成员 | 能力差距分析 团队成员培养计划 |
3.4 根据计划对质量进行了管理
执行质量保证活动 | 关键干系人对项目交付物的验收文档 变更请求文档 |
确保符合质量标准和流程 | 质量审计记录 记录了流程改进建议的文档 为了应对偏差对计划文档进行的调整 |
3.5 物料资源被有效管理
获取有关卖方的信息 | 可选的卖方清单 卖方提交的资料 |
选择合适的卖方 | 合同和sow 采购订单 |
根据计划执行采购活动 | 对物料资源可用情况的记录 |
从内部获取可使用的资源 | 对物料资源可用情况的记录 |
4、监控项目
4.1 跟踪项目,就项目状况与干系人进行了沟通
执行收集项目信息的流程 | 项目绩效报告 |
与干系人沟通项目状况 | 项目例会纪要,或者项目状况报告 记录了干系人反馈意见的文档 绩效考核结果 |
确保针对每个偏差都有整改措施 | 记录了纠偏措施和预防措施计划的文档 |
4.2 项目变更被有效管理
以项目基准计划为依据确认变更的发生 | 被批准的、采取后续行动的变更请求文档 |
确认变更对项目计划的影响根据 | 被批准的变更请求对项目计划所做的更新 |
按照变更管理流程来管理和记录变更 | 记录了变更被批准和被执行的情况的文档 |
与项目干系人就变更进行沟通 | 与干系人沟通的文档记录 |
执行配置管理流程 | 就配置管理和控制的实际执行情况与干系人进行沟通的文档记录 |
4.3 质量被有效监控
记录已完成交付物的验收情况 | 己完成交付物的验收记录 |
收集项目和产品度量指标 | 项目和产品度量指标报告 |
以项目基准为依据,监督偏差 | 质量缺陷报告 |
提出纠正和预防措施 | 记录了纠正和预防措施的文裆 |
审计报告 | 协助审计工作 记录了改进建议的文档 |
4.4 风险被有效监控
更新风险应对计划 | 更新的风险登记册 记录了风险应对计划执行结果的文档 |
当未知风险出现时,能够识别 | 有关未知风险发生情况的记录 更新的风险登记册 |
未知风险出现时,能够制定应对方案 | 记录了未知风险的应对方案的文档 更新的风险应对计划 |
识别新风险 | 更新的风险登记册 |
回顾风险应对策略 | 对风险应对结果的审查报告 |
审计报告 | 协助审计记录了改进建议的文档 |
4.5 项目团队被有效监控
定期举行项目团队会议 | 团队会议纪要 |
举行团队建设活动 | 记录了团队建设活动的结果的文档 |
监督团队成员满意度 | 团队成员满意度调查结果 |
对团队和个人的绩效提供反馈 | 团队成员绩效反馈 团队绩效反馈 |
4.6 合同被有效管理
确保卖方合同得到有效管理 | 记录了卖方反馈意见的文裆 |
收集卖方绩效指标 | 卖方绩效指标报告 |
确保卖方与项目团队的文化融合 | 记录了卖方与项目团队互动与合作情况的文档 卖方满意度调查结果 |
协助审计 | 审计报告 记录了改进建议的文档 |
5、收尾项目
5.1 项目结果得到验收
获取最终验收 | 对项目结果验收的文档 |
满足所有需要满足的合同需求 | 对已完成和未完成交付物的记录 记录了所有合同条款都得到满足的文档 |
把所有交付物移交到运行环境中 | 运行部门签署的验收文档 |
5.2 解散了项目资源
按照组织流程解散项目资源 | 项目结束后项目团队成员解散时间表 |
为项目团队成员提供绩效反馈 | 成员绩效反馈记录 |
向组织提供项目团队成员的绩效信息 | 与职能经理会审过的绩效评价报告,并已存档 |
5.3 对干系人感受进行了度量和分析
对项目干系人进行调查 | 记录了干系人反馈意见的文档 |
分析调查结果 | 记录了分析结果的文档 |
5.4 项目正式收尾
执行项目收尾活动 | 项目产品或服务的签收记录,项目收尾活动记录 |
结束所有与项目相关的财务活动 | 财务部门对项目收尾的反馈意见 |
正式通知干系人项目结束了 | 针对项目收尾的沟通记录,并已存档 |
结束所有的项目合同 | 根据要求已经结束的合同 |
记录和发布项目经验教训总结 | 经验教训总结文档 |
更新组织过程资产 | 已经存档的全部项目文件 对组织过程资产的修改记录 |