个人能力--管理

原创 2013年12月02日 15:21:10

       所谓的管理,就是利用一套方法让目标更好的实现。这需要一定的管理技能以及一些管理方法学。管理是从整理来进行思考的,通过规章流程来解决问题。据个例子,有说降落伞的合格率一直是99%,后来规则修改了,降落伞完成后,会随机的选择一些降落伞制造人员进行试验,没想到合格率达到100%。这只不过是调整了一下规则,而这规则能够给带来意想不到的效果。管理就是进行制度流程的思考,用制度流程来预防以及解决当前的问题。所以,作为一个项目管理者,还需要学会设计规则,来避免今后可能会遇到的一些问题。如何搭建团队结构能够发挥现有员工的效率,如何制定反馈制度来监控进度,如何制定激励措施来让员工更加努力工作,如何授权来让员工拥有一定自主权而又不会造成大的风险,如何设立变更流程,来让变更变得可控。在项目开始前,必须要有一套这样的规则,有了规则后,你才能够称得上是在真正的管理你的团队。否则,那只是叫做合伙。

一、建立和维护项目团队

        每一个团队都有不同能力的人,每一个项目也会拥有不同的级别的成员,所以真对于每一个项目都应该要有不同的团队架构组织。例如现在的团队,有部分本公司人员,也有部分外包人员。其中本公司人员中大部分都是高级别工程师,而外包中有2-3个高级别的工程师,其他的都是中级别的工程师。这个团队中设计到外包、能力级别、员工意愿程度等多维度的影响因素。首先需要确认项目助理,用来组织项目文档,跟进项目进度,处理项目中的各种问题,可以屏蔽掉一些小事情。这种岗位可以找有意愿往管理方向发展的人,如果是女孩子的话就更加的合适。其次是技术骨干,挑选出技术能力强的人做技术顾问并平时做一些技术分享。还会有质量检测员、风险控制员等人员,可以为团队中的每一个人定义一个角色,让他们在整个项目中,集中关注于某件事情,无论对于其个人还是团队,都是非常的有利的。

1、清晰说明对团队成员的期望及他们的职责,确保成员能理解他们对于项目的重要意义


       当然,团队成员都会有固定的工作安排以及后期分派的职责,强调工作的重要性以及对项目的影响性,这些重要性以及个人能够学习到的内容以及他所负责的工作未来的发展前景都需要在私下进行沟通,在项目开始前期一定要让团队成员明白自己所做工作的意义以及未来发展前景。也明白到这对自身的价值。

 

2、在团队成员之间营造一种积极的态度和有效的关系


       团队就像一个大家庭,而项目经理就好似家长的角色,如果太过于严肃会导致整个家庭失去和谐,太过于随意那就会导致真个团度陷入混乱,项目经理的职责不仅仅是搞好与每一个员工的关系,还需要去协调员工之间的关系,为他们提供平台,机会等。例如,个人爱好介绍,可以私下组织一些活动来加强成员之间的关系。

       

3、 识别、评估和选择内部和外部的人才


        在自己获取一个团队成员的时候,就必须要对这些人员进行一系列的评估、识别,与沟通,了解每个人的优势,缺点,以及今后的发展目标。对于一个项目而言,必须要选对人才,每一个项目对人才的要求标准都是不一样的,例如有些高性能、高并发的应用程序让一些没有搞过的人或者初级人员去做,到最后很有可能会出大事情。在做这些评估的时候,心里应该知道自己需要的是什么样的人才,如果有得选择,那更好,如果不能够选择,那就只能够作最合理的安排。另外,平时在工作中,也需要去认识一些各个方向的人才,一旦当你项目经理做到一定层次的时候,可以招揽这些人才过来。

       

4、提倡工作与生活的合理平衡


        作为一个项目经理,高效的完成项目那是应当的,但是绝对的不能够用加班,压榨员工来获取最后的成功。你要在项目组中提倡一种工作与生活的平衡,让大家注意身体,即时的锻炼身体,千万不要因为加班而导致员工生病而更影响进度。不提倡加班,因为加班必然会影响到第二天的工作,还不如让员工及时回家,第二天更高效的完成任务。

 

二、有组织地规划和管理项目成功


        做任何事情都有一些固有的标准以及流程,例如软件项目开发,有瀑布式的开发,也有迭代式的开发,你在项目中用那种标准流程,需要提前与项目成员进行确认、分享以及培训。另外,项目不是项目经理一个人的任务,要学会运用人员,不要让有成员闲着无事可做,要知道闲在职场上也是一种痛苦。

 

1、与他人一起识别项目范围、角色、期望和任务说明


       在项目的初期,就应该拉入一些高级软件开发者或者架构师以及对项目管理有兴趣的人一起加入,这样比后期让他们加入更加的容易,他们的责任心也会更强烈。在与他们做事情的时候不要把自己当成项目经理,而是他们中的一分子,一起讨论,发表自己的意见,最终得出最好的结果。

      

2、在项目中采用组织或行业标准,以及被普遍接受的实践方法


        在项目中采某种标准,最好是要符合团队成员的经历,如果你采用一种新的技术,一种所有团队成员都未解接触过的方法,那么这种技术风险将会非常的高,而且培训费用也会高,会无形中增加项目的成本。

 

3、为了实现项目成功,在采用普遍接受的实践方法时能进行适当裁剪


       任何方法都要适合项目,根据项目来适当的调整方法是必须的。


4、对项目信息进行组织,强调合适的信息详细程度      

 

5、坚持遵守流程、步骤和政策


        当一个标准、流程定义下来以后,就必须要去遵守,不要朝夕相改,首先自己遵守,然后严格要求团队成员遵守,因为这是项目能够正常运行的基本规则,如果不遵守就必定会出问题,例如早晨的例会、每日的日报、周报等,如果不去遵守,那你根本就无法知道项目的进度。
 

三、解决与项目团队或干系人有关的冲突

        在团队中,一定会存在冲突,项目与干系人的冲突,项目成员之间的冲突,能够解决问题的就是项目经理,所以要想解决这些问题,都必须要有些技巧。干系人一般都会因为项目需求的不断变动而与项目之间发生矛盾,项目成员之间很定会因为成员之间的合作发生矛盾,因为每一个人的工作方式不一样而带来的冲突。首先,在项目经理内心而言,不要畏惧冲突,冲突是合理的,是项目过程中必然会出现的,你要做的就是要冷静的去处理即可。


1、确保团队和干系人完全了解团队规则

        在项目开始前,你必须要让团队以及干系人了解项目的规则,规则是必须要遵守的,否则项目将会进行不下去,最好是能够书面得到干系人的确认。如果干系人对项目需求不断的调整、更改,会对项目带来毁灭性的打击。

2、 识别冲突

        在问题发生后,要第一时间识别到这些冲突,然后快速解决掉。也许有些干系人不经过你的同意就让某个团队成员修改了某些东西,那么第一时间就要将问题提出来,干系人不允许直接叫团队成员作任何事情,项目组会安排单独的成员与干系人汇报与沟通,但是绝对的不能够来操作项目。还有些时候团队成员之间有些小冲突,而导致工作不开心,不配合,这也是需要经常的找员工聊天谈心来了解他们最近的困难,总之,要确保他们有最好的心态来做事情。

3、 解决冲突

 

         作为项目经理要有解决冲突的能力,对于干系人而言,将问题、奉献、进度等讲出来,如果一定要调整,我们会进行全局的调整,将后果一定要给干系人讲清楚。很多时候,干系人会知难而退。而对于项目成员间的矛盾,多组织一些活动,能够很快笑容成员之间的矛盾。

 

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