思考力——提升企业竞争力的核心因素

原创 2014年05月17日 22:58:22

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· 思考力就是竞争力:在这个科技飞跃进步的时代,很多事物是我们未曾经历也难以预料的。要想成为卓越的经理人或是领导者,我们必须强化自己的思考力,理性而巧妙地解决我们面临的问题

· 用力思考,不如用正确的方法思考:很少有人正襟危坐地学习如何思考,许多人的思考方式都是来自孩提时无意间学到的模式和习惯。其实比较好的做法是,分析自己的思考方式,再循序渐进的改进

· 思考力是能够增进决策效率的一门科学:只要改善自己的思考习惯,就能在作决策、解决问题和发现创意等各方面,有更杰出的表现。提升思考技巧,能够帮助你跨越只是蓝领阶层,为自己及组织建立持续的竞争优势

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· 管理大师大前研一常常强调一句话:“思考力就是竞争力。”21世纪是一个多变的时代,很多事情是以前我们无法预料的,即使有过去的经验,也未必能解决限制乃至于未来的问题

· 思考问题不是计算而已,是你会不会去想,碰到这样的问题你怎么想?如果真的有一个答案,那么只有这个答案吗?为什么不换另外一种方式呢?一定要这样吗?

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高层次思考的题目,和智力没有多大关系。小的时候,可能有些题目和智力没有关系,可是人长大了以后,智力就不会再增长了。就算智力非常高的人,他的思考力也不一定高

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· 思考弹性最重要的是能突破限制

· 其实我们在工作和生活中碰到问题的时候,有时候并不需要立刻就做。应该先用五个自问自答的问题做检验:

1. 第一,这个问题需要立刻解决吗?

2. 第二,一定要我来解决吗?

3. 第三,你解决问题的目的是什么?

4. 第四,我手中的信息够完整么?

5. 第五,现在得到的信息够真实吗?

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· 思考是一种习惯,就像呼吸一样:要经常练习,思考力才强。例如:当你看到某到题目的时候,找不到解决的办法,这并不代表智力不足,而只说明你平常很少练习深思考,就像我们一天到晚都在呼吸,而你却很少深呼吸一样

· 我们平常要养成一个习惯:分析思考的时候,要把自己想到的点写下来,把相关的资料也写下来,然后把他们相互关联的连接点做成图表,再做整理。写下来,做成图表,是分析思考过程中重要的基本工作

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· 我们在进行对策拟定的时候,一定不要忘记,在解决问题的步骤里面,运用脑力风暴可以获得更多的对策,再用理性评估方法找出最佳对策

· u在工作中我们可以用两种方法来整理创意

1.一种叫期望列举法,就是天马行空地想,看看可以增加什么新的功能

2.另一种叫缺点改善法,思考现有功能有什么不完善的地方,把它修正。用这两种方法,我们可以得到更多的方案

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做决定是思考力当中非常重要的一个环节,因为做决定的背后还代表着负责任,你做了决策,就要为你的决策负责

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u每个人在考虑问题的时候,思维和做决定的习惯都不一样。有的人思维快,做决定也很快,但是很快就会后悔;还有的人思维慢,做决定也慢,凡事都是三思而后行。从另外一方面来讲,有的人在处理事情的时候,喜欢相信别人,别人说什么照单全收;另外一些人呢,又特别不喜欢相信别人,别人说的话都不放心,都表示怀疑。

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· 分析好了问题的原因,找到了解决问题的办法,如果没有经过计算,直接去做,可能会产生比较多的错误,等错误出现之后,又需要花更多的时间把它修正过来,这时候很可能已经完全无法掌握风险了,而且也不可能有准备好的应变计划。所以我们一定要先计算风险,一定要在对策实施前细致地做好应变计划

· 用风险量化评估表对与之的风险进行理性评估,然后针对可能出现的风险再拟定应变计划,这也是完整地解决问题时的一个非常必要的步骤

· 风险评估:计划一般需要遵循“五个W”、两个“H”

1. 计划的目的(目标)?    Why

2. 要做什么?  What

3. 在哪里做?Where

4. 什么时候做?When

5. 谁来做?对象是谁? Who

6. 用什么方法? How(to do)

7. 用多少资源?how(much)

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· 在不同的决策形态里面,有一个共同之处,就是它的程序是相同的。所以有时候我们没有办法确定到底这个决策是计划性,还是非计划性,对于这个决策来说,我们到底能不能收集到完整的、足够的资料。但是我们可以按照这个步骤,毫无遗漏的,一个步骤一个步骤想下去,然后得出最后的结论

· 制定决策的步骤:

1、定义决策需求的情境。

2、说明要达成更多目的和目标。

3、明述标准。

4、导出可考虑采取的行动

5、以评等显示所有理想条件的相关重要性。

6、量化每一个选择方案有关的因素

7、把标准的评等乘上每一个可行选择方案的得分算出加权总分。

8、评估风险

9、选择最适合的方案

10、执行决定并监控成果

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五种整理对策的方法:

1. 什么也不做:暂时什么也不做,争取空间,然后在这期间争取更多的信息、更完整的思考,再解决这个问题。

2. 治本:解决的办法就是直接把这个我障碍给消除了,拆了这堵墙,这就叫治本。

3. 治标:治标和治本都是解决问题的方法,不一定事事都要治本,有时候,采用治标的方法可能更经济。但是通常指标的方案都是只看眼前利益,不看长远利益,所以指标的方案通常是在治本方案代价较高时才采取的方案。

4. 绕道:就是避开主因,绕道比治标的作用还大些。毕竟绕道是要争取达成目标,而且还要考虑长远利益,所以绕道也是整理方法的一个选择。

5. 修正目标:把原来的目标做了改变,做了修改,等于你的目标没有那么远了,所以修正目标通常都是到万不得已的时候采用的,不然的话原来的目标就没办法达成了。

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· 这种错误一般存在于管理的最高层,控制的事情明明已经错了,却还要粉饰太平,不断地找办法来合理化错误的决策

· 如果大家能够理性地面对自己的错误,就不会出现一些重大的失误了

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任何决策背后都有人的作用,人是非常重要的关键因素,我们一定不能忽略人的决定性、人的影响力

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