认清企业现状，做好信息化建设

怎 样建设信息化才是对的？我们经常可能有这么样的疑惑。这个疑惑的来源，可能是领导战略上提前考虑到了信息化的重要性，也可能是行业上要求我们必须达到某种 信息化标准，于是我们开始建设信息化。但摆在我们面前的问题是，我们得建设成为什么样子的信息化，应该如何建设信息化？

总结起来一句话，因为被动，所以疑惑。

那么，我们该如何来思考企业信息化呢 ? 不同企业有着不同的企业信息化方式，什么才是符合我们企业特征的信息化呢？

企业成熟度模型

首先，必须肯定的是，企业信息化与企业的业务特征有巨大的关系。著名的旅行网企业“携程”。它的信息化成功，就是因为建设了全国联网的机票预订和酒店预订服务，正是这些服务的成功，才支持了其业务的迅速发展。现在又已经开始推 " 机票 + 酒店 " 的自助旅游和度假服务。

       著名服装企业佐丹奴公司，其信息化的成功，主要来源于对于全国库房的整体管理，这个系统几乎使他能够做到零库房。另外，网上商店，也给他带来很多客户数据，使得他们可以弥补实体商店客户数据短缺的劣势。

纵观成功的信息化企业，他们的 IT 系统，一定是支撑了他们日益发展的业务规模。那么我们来做信息化，自然也需要特别关注这方面。

但是，我们也不得不承认，企业信息化，一定要从企业的现状来着手。如果你正在做你们企业的信息化的规划工作，那么对于现状的分析，就不得不做。

一般意义下，我们企业的成熟度，从管理基础和能力阶段两个角度去分析。

管理基础又分为四个等级：

第一、 混乱级 这个时候，基本没什么管理，主要靠大家的信念在奋斗

第二、 基本级 这个时候，基本市场稳定，管理制度相对出台

第三、 可定义级 这个时候，对工作已经开始进行细化指标分析，量化工作

第四、 标准化级 对所有工作已经有标准规范的要求

能力阶段也分为四个阶段：

1. 起步 在市场上刚刚能够适应

2. 完善 在行业里已经能够发展，各方面的制度都在完善

3. 提高 已经可以引导行业进行全社会的能力提升

4. 凸显 在社会业界有非常高的威望能力，能够自己开发一种领先模式

这两个维度的分析结论，就能知道我们的企业当前的成熟度。如下图。

可以理解，如果我们的企业成熟度很高，那么信息化也非常明确。如果非常低，那么信息化建设一定是任重而道远。

上面的图，转换为下面的信息化矩阵，大家更能理解。

管理 / 能力	起步	完善	提高	凸显
混乱	工具软件
基本		信息系统
可定义			流程管理系统
标准化				业务领先系统

通过这个表格，我们就可以很容易看出来，在不同阶段，应该上适合于不同阶段的系统。否则，如果你们还在【基本】 - 【完善】阶段，你非要上一个世界一流的，前 500 强都在使用的系统，如 SAP 系统。你会发现，你除了上系统，必须同时完成管理上的提升，和能力上的提升，才能适应这个系统。

应该说，这种情况不是不会发生，这就好像当时联想上 SAP 的时候柳传志说的，不上信息化是等死，上信息化是找死。如果外界和内部的发展，已经迫使企业，不得不做这样的抉择的时候，那确实没有办法。虽然知道这样风险很大，也需要往前冲。

但即便如此，我们也是可以使用这张表，让我们可以提前认清楚，在实际信息化过程中，可能遇到的风险。

诺兰模型

诺兰模型把一般企业的信息化分为 6 个阶段。我们建设的终极目标，是信息化能够非常好的与企业的发展相匹配，让企业真正进入信息技术时代。这也就是我们前面提到的，企业信息化的最终，一定是与企业业务相关的“个性化”的信息化系统。

诺兰模型从另外一个角度，让我们来清晰我们目前的信息化工作方向。目前，在业界还没有谁说诺兰模型的阶段是不可以跨越的，但也没有明确说可以。对我们来讲的借鉴意义，主要还是看清楚哪些是必然要经历的。这个整体的趋势和路径，在我们进行信息化规划的时候非常有意义。

首 先我们要的是，依据我们目前的情况，去定位我们目前的所处位置。一般情况下，一个企业开始重视信息化的时候，往往处于第二阶段【普及期】和第三阶段【控制 期】期间。这段时期，我们看到了部分信息化给我们带来的影响，但同时也意识到信息化工作需要从长计议。也有少数企业以及处在了第四阶段【整合期】，就是看 到了企业内部系统混乱，需要统一进行 IT 治理的时候，发现信息化规划还没有做好，于是回过头来，再做一次。

如何做信息化规划

上面两个模型，都可以帮助我们来分析企业目前的现状，以及我们建设的初步方向。那么，真正的信息化规划，要如何做好呢？

在 做规划之前，还有一件事要认清楚。就是信息化工作对我们每一个企业来说，都是头一回。对于新兴事物，不要用对待老事物那样。少犯经验主义，多一些实战经 验，这是非常重要的。可口可乐公司曾经做过一次知识管理的系统，但是失败了。他们也看到知识管理的体系很好，系统也不错，但是对于整个变革的预期不足，最 终还是失败了。

对 于规划，首先还是要回答的一点就是，哪些是我们可以规划的？这是我们规划工作的范围。这就如一个小孩，你要给他规划他的人生。你可以一开始就给他规划好出 国、留学、飞行员、科学家、企业家等等。但这些绝对不是靠你规划出来的。用唯物辩证的角度来看，这世界上很多的成功，都不是靠你规划出来的。

但是，你可以规划你可以影响的那部分。还是小孩子来说，你可以规划你的孩子的生活习惯、学习方法，你可以规划他的身体运动，也可以发挥她的兴趣爱好。说白了，你可以当他在你身边的时候，尽力的去影响他。因此，你可以规划这部分内容。

对于信息化，第一、就是业务核心是我们可以决定的，这点毋庸置疑。也是信息化对于企业来说至关重要的一点。甚至说，成功的基础，就是业务的实现程度。

第二、 就是管理理念。信息化说白了，就是高层管理企业的手段。是一种生产工具，是生产力。如何能把我们企业的管理理念传入到系统中去，也就是说，这个系统有了企业的魂。这也是这个系统不同于其他企业的核心要素。

第三、 就是文化底蕴。如果说管理理念是魂，那么文化底蕴就是形。一个系统给我们所有员工，包括管理者的感受，包括功能设计、包括界面元素、包括使用习惯，都会体现出我们的文化导向如何。

理解清楚上面的三点：业务核心、观念理念、文化底蕴，那么我们信息化建设，从一开始，就可以如一个伟大的艺术品，架构师给他注入了企业的精神在里面。这个规划也会变得更加容易成功。

接下来，就是规划的本质工作，也就是要回答几个问题。

第一、 我们未来想要什么样的系统？ (What)

第二、 我们未来系统来带来什么价值？ (Why)

第三、 我们如何走向我们的未来？ (How)

对于上面这三点，很多人容易有一个认识，就是识别价值，比如何做到更加重要。也就是说目标比策略更加重要。我倒认为不妥。

这还是因为信息化工作是一个新兴的产业，他的不成熟，导致了我们不可能完全按照成熟事物的经验去判断。事实上一个成功的信息化路径，可能更加有借鉴意义。

这就如一句古话说得好：失败的原因多种多样，而成功的原因往往是一样的。在我们向其他公司取经的时候，这点非常重要。

不要单看企业的规划如何炫目。关键要看他们取得了什么样的成绩。特别是在信息化领域里面。这点很重要。你随便找几个企业，他们都可以吧信息化说得天花乱坠，但是最后实现起来却都不是那样。

对于这点的鉴别，有利于我们信息化的成功保障。

当我们帮助企业，绘制了一幅美好的蓝图。并依据现状，编写一个里程碑阶段。这样企业就可以按照这个里程碑，拟定好投资步骤，下面的问题，就是如何建设了。

信息化建设

在实际的信息化建设过程中。实践路径是多种多样的。这些路径的选择，最终还是依据企业的管理现状来看的。这些方式，在业界都有成功的案例。

不过有些企业在信息化道路上的选择是不自觉的，总是顺从于市场的流行趋势。这样的信息化是很容易夭折或者失败的。

比如，政府在提倡办公自动化的时候，很多事业单位就知道上 OA 。结果， OA 是什么都不知道，信息化的结果就是几个门户网站。

首先，就是要清楚知道目前最缺少什么？

如果是初期，那么效率工具更加重要。

如果管理有了一定的水平，可以考虑进行流程系统 e 化。

如果业务能力强，那么业务系统可以重点考虑 e 化。将一些业务能力固化到系统，是保障和提升业务能力最好的办法。

除非你十分需要一个新的理念来进行变革，否则轻易不要盲目上一个全新的系统。记住，漂亮的，不是适合的。张曼玉再漂亮，当老婆一定不合适。最合适的，才是能长久的。天天见了烦的系统，是用不起来的。

采购还是定制，自己做还是别人做

一旦我们开始做信息化，就会存在一个问题，那就是到底是采购一些标准的产品去组合呢，还是定制一个合适的产品。

其实，我认为这两个方案的结果，是一样的，因为，真正适合自己的，一定是定制的。只不过，这里面，不管定制还是采购，都应该选择，基于某种开放性很好的业务平台上。这是非常重要的，也是产品选型是要特别注意的。

在此前提下，就是要依据企业的当前特点来选择了。

要是企业的某方面的能力强，而业界又不是很容易找到合适的标准产品，那么定制是一个非常好的选择。反之，采购一个标准产品，反而能提升我们自身的能力。

往往，标准的产品，是经过业界认证的。而定制的产品，是经过自身验证的。方向不一样。

还有一个问题，就是在企业内部是否设立独立的 IT 部门，来进行系统开发。如果企业刚刚发展，或者只是在起步阶段，我建议外包很好。如果企业发展到非常棒的时候，我认为外包也是非常好的选择。但就是企业在真正提升的时候，自己拥有一个队伍，会让很多事情事半功倍。如果你的企业实在不适合存在 IT 部门，那就只能找人兼职了。

系统推广成功的关键要素

在一个系统的项目推广过程中，为了保障成功，至少要在以下几个方面做好。

一、 一把手队伍的管理。从董事长、到一级主管，全部都沟通好对信息化的期待。

二、 本项目的项目管理。项目的工作，因为涉及很多部门，必然要进行跨部门式的项目管理。

三、 客户的变革管理。企业的广大员工，都是系统的使用者。他们面临着很大的变革。但这些又不是想要的。那么变革管理自然要存在。

要做好这些事不容易。关键还是认清楚当前的现状。很多软件供应商在一开始就会要求企业做好一把手的工作。这是非常正确的。但是要知道，在企业发展的不同阶段，公司层面的老总们对于信息化的认识是不一致的。这么说吧，一般企业老总对于信息化的认识往往分为以下几类：

1)        信息化是企业的一种资质

2)        信息化是企业的必然选择

3)        信息化就是工具和系统

4)        信息化是 IT 部门的事情

5)        信息化是全公司的大事

一般来说，我们的企业的大老板，其眼光往往还是比较高远的，所以，我相信都是第五类，但对于部门级经理、主管们。情形就会变得多样起来。有些人觉得不是自己的事情，有些人觉得信息化根本没用。

这就需要我们在信息化建设的时候，去宣传，去影响，去团结的。

其实，往往情况是，企业的管理程度越高，上面提到的三个关键点就越不成问题。

总结

说到底，企业信息化，对于一个企业来讲，是一个长期的过程，而且往往又是第一次做的过程。在这个过程中，我们需要对信息化进行规划、选型、开发、推广，所有这些工作都是基于企业管理现状的正确判断来进行的。

最后，对所有正在从事企业信息化的朋友送上一句话，信息化方法论很重要，做出来更重要！