出百度记

转载 2009年06月05日 17:37:00

虽然是多年前的老文,但是看了后颇有感触,所以转贴个。

 

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出百度记

作者:本刊记者 罗燕 信息类别:科技 发布时间:2006-12-5 18:27:54
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缔造中国最大搜索引擎的幕后角色们正纷纷拷贝、粘贴李彦宏的创业密码

 
【抱憾ES】

在百度内部,有这样一种说法:百度出来创业的人,大部分是ES部门的人。

ES全称企业搜索,后改称企业软件事业部,百度曾投入巨大精力于其中,但终因市场限制未取得太大成就,导致其多数骨干出走,其中便包括程浩、林应明、吴世春和段晖。

因此,当2006年7月ES被百度正式裁撤之时,即使是此部门的老员工,也认为这一断臂之举并非错误。

事实上,ES的存在,本身只是百度寻找方向中的一步。2001年,尚不明确商业模式的百度按市场将团队划分为PS(大搜索部,即后来推出的百度独立主页)和ES两个部门。

两相比较,PS的商业模式在当时看似更不明确,但浏览量日益飙升。而ES看似路径明确,却并未取得大发展。几乎不经意间,两者在公司战略中孰轻孰重就显现出来。以至于一次公司季度会议上,时任ES部门高级技术经理的程浩当着所有员工的面质问李彦宏:“百度两个业务,PS开会你和Eric(指徐勇)都去,而ES开会你们谁都不去,这明显就是你们不重视!”这个尖锐的问题顿时赢来了ES部门员工的一片掌声。李彦宏当时显得非常尴尬,勉强解释说:“我们不是不想参加,而是都不懂这块业务,参加了对你们也是没有什么帮助。”

但在当时,百度仍不敢放弃企业市场的探索,因此并不鼓励ES的员工转换到PS去,这也的确让不少人郁结苦闷。除了大家经常共同出游、聊天,也逐渐达成了一个共识:互联网创业,必须做针对普通网民的产品,而不是针对企业的产品。

于是,2002年底,程浩选择和美国归来的邹胜龙前往深圳创业,林应民不久后与其会合,成为迅雷的头一号员工。吴世春和段晖也在2003年相继离开。

导致这一批人才流失的症结何在?事后回顾,徐勇认为当时将人才分布于两个部门,并不为过——对于任何一家方向不明的公司,在寻找方向时都可能付出类似代价。一个假设是:如果百度能像Google一样设立创业奖励基金,在内部实现对于非核心业务相关创新的激励,结局可能更好。

但这仅为假设。李彦宏以其“专注”著称,离开百度的员工虽与其交谊不俗,他却无瑕做出任何天使投资。由此也不难推导,在Google行之有效的内部VC体系,在更强调专注的百度或许并不能有效运转。本刊曾试图就此话题与李进行探讨,他也颇有兴趣,但因其身在国外,未能与本刊进行面访沟通。

 

 

【新标准】

在众多新兴起的“百度系”公司中,最早开始创业的程浩似乎已经看到了成功的曙光。他和邹胜龙所创立的迅雷,在过去一年里取得了长足的发展:今年初实现收支平衡,2006年收入比去年涨了十多倍。更有说法称,他们开发的高速下载软件迅雷已经被安装到上亿台电脑中,成为中国继腾讯的QQ之后,用户最多的客户端软件。

2002年下半年,程浩和邹胜龙意图创业时,看准的方向是:利用P2P技术,在分布式邮件存储上寻找商机。

刚一开始,他们就发现这条道路并非坦途。两人原本打算先分别在北京和硅谷拜访VC,融资后再做产品开发。却没想到时值互联网寒冬,一个月下来,双方一无所获,只有到邹胜龙的家乡深圳先开发产品。不得已之下,程浩从朋友处借了5万元,方才凑足企业注册资金。整整一年,两名创始人没有领一分工资,全公司居然只用20万元人民币就支撑下了2003年全年。

然而,在边开发边和邮件服务提供商接触的过程中,他们却发现这是一个毫无市场需求的产品。两人不得不重新坐下来思考新的方向,逐一分析互联网上的各种杀手级运用:搜索已经有百度和Google;腾迅和MSN霸占即时通讯领域;新闻和邮件为三大门户所擅长。只有下载这个领域,虽然有Flashget等产品,但没有形成垄断之势,且Flashget很长时间内没有进行质量上的明显提升。如果迅雷能做到足够快,就还有机会。

此时,林应明已经来到深圳。他们又陆续招来几个人,在一个很小的办公室里专注于这个下载工具的开发。

2003年7月,迅雷的第一个版本出来,由于架构上的问题,速度比Flashget还慢,“我们甚至不好意思告诉朋友产品已经做出来了”,程浩说。

“10月的那段时间,有一些山穷水尽的感觉。”林应明回忆道。邹胜龙多次去北京和上海找很多风险投资商洽谈,都空手而归。而大家在解决方式上存在分歧,产品的架构问题迟迟没有得到有效解决,

多次争吵之后,他们终于做出一个艰难的决定:重新架构整个系统。

这一次,他们总结了失败的经验,设计时每一步都讨论得很详细,每个人也做了很详细的单元测试,整个项目甚至提前一周顺利完成。

这个版本的迅雷,虽然客户端软件达到14兆之巨,但实现了最重要的特点:快。

这终于引来了风险投资商的目光。IDG的合伙人杨飞看过产品演示后,用几个小时就做出了投资决定。

随后,迅雷的团队一方面拜访各游戏厂商寻求合作,利用网络游戏大肆发展的契机赢得了其首批用户。这一年来,他们更是运用与正版CD制作商和游戏厂商联合运营、组建社区等方式,让迅雷进入高速发展轨道。

虽然现在表示乐观为时过早,但迅雷内外不乏有人相信,它有望于2008年内上市。

如果这一预期成真,它对于其他百度系创业者的激励,将不亚于百度现在在资本市场上的成就。

而且,其成功可能为中国互联网进一步清晰一种商业模式:以QQ为代表的客户端产品展现出了巨大的粘性和扩张潜力,但行业多数公司仍未认识到除了常见的工具条、插件与即时通讯软件,客户端软件还有何种可能。迅雷证明了客户端产品线的开阔性,也有可能继续证明一款客户端产品将辐射出新的盈利模式。

和迅雷思路相近,酷我也是客户端软件。虽然其商业模式暂不清楚,但需求明显:在播放歌曲时,如果能够搭配歌词,对于普通用户就是一个有效的增值服务。在此功能之上,酷我还能将明星新闻、音乐录像等信息与歌曲相结合。推出不足一年,酷我已经有数十万用户。

也不难在百度系公司中找到共同点:虽然都是技术主导型公司,但是他们都建立了对产品的群策群力机制。吴世春认为这来自百度的经验:这些年来,百度犯错误极少的最主要原因,便是建立了一个很强大的产品部门。

即便规模尚小,酷讯、抓虾、一见等公司都成立了产品委员会:由产品部门调查和整理用户需求,提交产品委员会审议。以酷讯为例,它现在的产品部门有8个人,由产品部、研发、项目管理部、测试、设计等各个部门的人参加,目的是让每个细分产品都能明确指向用户需求。迅雷甚至建立起了更完整的信息反馈机制,在内部,员工提出意见、纠错能够得到奖励,对外,鼓励用户提出意见,甚至对相关人士每周进行抽奖。

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