刚来公司的时候,这个研发过程载生怨道.首先是老板抱怨研发部门迟迟不能完成项目开发,产品发布的时间一再推迟.市场销售人员向客户的承诺一次次被打破.市场面对压力,老板就差要骂人了.研发部门的工程师确抱怨,项目需求一改再改,需求变更频繁发生,变更存在随意性,缺乏控制力.造成代码编写一再的rework.项目岂不要延期.产品部主管抱怨,公司高层(市场销售)变更需求不通知产品,直接找项目经理进行变更.产品部不了解产品规划细则.没有一个整体的规划.研发根据老板的变更已经做完.产品部竟然还不知道都做了那些变更.用户手册,产品说明等更新滞后,造成用户无法使用.客户投诉频频,使技术支持和销售回过头来抱怨产品质量低下.责成测试组加强测试,保证质量.测试加大测试力度,BUG数量直线增加,产品不能发布.研发工程师为了修改BUG没黑没夜的加班等等.

        相信以上现象在中国的软件公司是一个很普遍的现象.每个部门,每个人都感觉自己很委屈.大家都很努力,可为什么就得不到相应得回报呢.通过这几年的工作.个人感觉一方面和公司的理念有关,一方面和公司的管理有关.而理念决定了公司的管理方法.说到地还是和公司的管理有关.

        也许大家会说公司对管理很重视,引入了很好的绩效制度.,设立部门团队奖等等.岂不知软件开发成败的因素有很多.我们不但要有完善的激励机制,还要有好的方法.一句话说的好,有好的方法,你不一定能成功,但没有好的方法,你一定不能成功.目前我们很多软件公司的老板都是市场出身或者是研发出身.靠一定的客户关系或者独自开发一套软件,然后就走上了公司的发展壮大之路.这类公司有一个共同的特点.就是对不重视软件开发的过程管理.软件的过程管理就,即软件开发有效,高效的方法.    因此:在面对问题的时候,我们如何建立一种疏导的机制,是在做项目管理的时候一个很重要的问题.

    如果你的老板根据客户需求直接找研发进行需求变更的话,说明你的组织还有建立其基本的需求管理机制,虽然,这么看中间省了很多环节.节省了不少时间.但放长点看,你的这项工作必然需要投入更多的时间.因为这些需求没有回朔机制,研发人员对需求的了解处于一个很浅显的程度.即使开发完成,老板也不会满意.而这个时候老板的关注点在研发,认为项目没有按时完成,研发要负首要责任.随着需求管理机制的完善,产品需求逐步提升到有产品部进行规划的时候,老板的关注点会从研发转移到产品规划.老板的想法由于可以通过某种机制来完成而不是像原来那样无法表达而直接找研发人员.这个时候,产品部做为研发上线的作用体现无疑.也就是说.回国头来理顺一下关系.产品质量的提升依赖于测试,研发,产品规划以及QA的全体配合.而如果想做到花费最少的时间,提高整个团队的效率.就要保证每一个环节的质量.比如做为研发的基础,只有产品需求规格做的完善,详细.连贯.才能保证研发开发出来的产品符合规划需求.而研发提供尽可能稳定,高质量的版本.测试才能测试的更深入,更充分.如果研发提交的版本质量很低,测试肯定需要投入大量的精力去解决实际上可以避免的问题.如果想要保证测试工程师的效率,其实更应该关注测试的前一个阶段研发提交的版本质量问题.而如何保证这些环节.就要在这些环节设定各类标准.保证每一个环节在提交给下一个环节得适合,提交的东西是高质量的,准确的.如果这些环节不能由某一些人,评审的机制就显的尤为重要. 好比上面提到的方法

发表于 @ 2008年02月21日 13:49:00|评论(loading...)|编辑