电子商务对供应链整合的影响维度之四——新业务模式

转载 2004年09月30日 17:56:00

新业务模式

一旦公司开始认识到电子商务的承诺使供应链整合成为可能,他们常常发现追求业务目标、开发战略和业务模式的全新方法,而这些方法在Internet以前是没有出现的或者也不可能。这些新业务模式和机会是可以无限制的想象的。以下的例子说明了很多这样的可能性。

真实的资源

Internet推动了信息搜索,这样供应链中曾经一度独力的资源现在能同时开发,以满足具体的需求。包括库存积蓄、未使用的生产力或者甚至未满足的需求等方面的案例,所有这些案例都被用来创造“真实资源”的二级市场。这些二级市场能通过最小化供应和需求之间的不平衡为参与者创造最高的价值,减少库存过时的可能性。

在许多例子中,基于Internet的二级市场能让供应链中每个成员都受益。

真实资源的一个典型案例是World Chemical Exchange,由ChemConnect运作的电子市场,它为化学和塑胶制造商和购买商提供了一个全球化市场。

代表80%世界前25强化学企业,超过2500的员工能全天候管理所有的化学和塑料交易。Coverge运作电子零件的二级市场的交易。

由于高科技产业有较短的产品生命周期,零件的过度库存能导致巨大的库存无形磨损费用,然而,供应商和制造商不是经常能生产位于产品生命周期末端的更多产品。

通过为购买方和销售方提供一个开放的真实的市场,Converge最小化了这种可能性。

供应链结构重建

随着信息技术的到来,企业能重建产品的物流结构来获得更高的效率。物质流不再不得不跟随信息流了:Internet允许信息流替代一些无效率的物流。Cisco已经成为参与使用Web的那些最成功的公司之一。74%的销售额是在Internet上完成的,企业外包了大多数制造活动,而集中精力进行销售,吸引新的顾客。基于Web的具体信息系统能将Cisco和它的供应商联系在一起,并且关注所有必要的信息流。但是,物流能相当简单——55%的Cisco销售是直接从分包制造商运送到消费者手中的,而没有在Cisco的配送中心中停留。结果是更低的库存、更快更准确的订单执行,大规模地减少了成本。

产品升级

我们中的大多数人对于使用Internet执行完成对软件产品的升级。但是,一些革新性公司也正在探索使用Internet升级硬件产品的方法。

大规模定制

Internet使许多企业都能使用Web,允许顾客根据其口味和偏好设置特别定货。因此,网络促进了大规模的定制。这是在线零售商的主要特征,但是现在已经扩展到了许多主流业务和产品上了。从个性化问候卡片到计算机,从自行车到汽车,每个领域都有这种案例。虽然,大规模定制不适合每个产品或产业,但是它可能成为通过个性化服务的高成本效率水平联接客户关系的强有力的方法。

服务&支持

服务和支持对于许多企业来说,可能是耗时、成本驱动的。使用Internet完成远距离测量和诊断已经被证明是高度成本有效的解决方案。

观察PC支持领域,一个名叫tuneup.com的软件公司开发了远程维修服务,旨在帮助个人和公司保持PC机正常的运作。合同签订方允许服务中心在他的计算机上进行远程数据收集,检查病毒和其他异常现象,向顾客发出信号,提供在线解决方案。

它们也建议和帮助合同签订方针对性安装升级软件、硬件驱动器和程序。后来,Symante和NortonWeb也开始提供这些服务,这个远程服务的方法被众多终端使用者和企业服务公司所采用。

在“自动检测程序”项目中,Cisco的供应将软件常规化,实现在本地的测试环境中完成质量测试。测试数据通过Internet传送到Cisco,这样Cisco的工程师能远程监控和控制测试环境。这是它们能解决供应上自己不能诊断出的问题。

标准化测试结果贯穿整个供应基地,允许Cisco迅速测量行动、获得有关它们产品的有价值的信息,如果没有这样的安排,这些信息就可能难以获得。

从产品到服务

Intuit开发并在市场上交易一系列基于Web的金融工具,同样也出售销量最好的个人理财、小业务、税收准备软件。在过去的几年里,公司仅仅提供软件产品,也主要通过零售商店出售。由于Internet时代的到来,Intuit已经有可能为个人或者企业提供基于Internet的服务了。这些源于在线税收准备,同时也带来薪水册、办公用品采购、抵押经纪、保险、电子账单支付以及其他更多的服务。

此外,由于Intuit和许多主要银行机构建立了联系,它也能由此获得诸如红利和利息支付等数据,并且将它们纳入电子税收档案中。由Internet成就、来自服务的收入稳定地、以Intuit整体收入的一定百分比增长着。通过Internet将这些服务提供给顾客仅仅是整个战略计划中最能可视化的一部分。在这一幕后面,Intuit使用大量Internet工具和解决方案与大量提供商的供应链建立联系,从银行、经纪行到独立的抵押经纪人,从保险人员到像Staples那样的办公用品零售商。没有Internet,Intuit向基于服务的公司转变就不可能了。

多渠道网陆两栖执行

对在线零售商而言,订单执行的高成本已经被看作阻止企业获得成功的主要障碍。日本的7 dream.com是网陆两栖多渠道模式的一个主要案例。

日本7-11(SEJ)是日本最大、最成功的便利商店。在2000年,SEJ创造了7 dream.com,一个包括日本7大行业巨头的合资企业——SEJ、Nomura Research Institute (NRI)、Mitsui、Sony、JTB、 NEC和 Kinotrope。7 dream在它的网站上提供了一个大型的产品专栏,允许顾客下订单,并在两到三天后在当地的SEJ商店取货。这样,基于Internet的渠道价值和SEJ广阔的连锁商店和物流基础设施带来的强大力量紧密结合在一起,而不会发生夸张库存带来的成本和风险。

另一个网陆两栖多渠道执行案例是CVS,美国一大主要的医药连锁。在CVS Web站点上,CVS允许顾客下处方订单,并且在它们当地的商店中取货,消除了顾客等候的时间。在另一个案例中,ToysRUs为履行订单利用Amzon.com的物流基础设施,顾客可以通过它的Web网站直接订货。在Gap和Lands’End等许多其他案例中,企业正在开发相类似的网陆两栖多渠道执行和分销战略。

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