管理即决策

转载 2006年06月03日 21:45:00
1、非确定性困扰我们每个人
    
    美国前财长罗宾说,这天下唯一可确定的事,就是它的不可确定性。
          
    俯视全球,任何一个角落、任何一个领域都充满了它的不可确定性。
          
    高新技术的不确定性。以生物工程为例,我们本应企盼基因组学给人类带来福音,可现在却纠缠于有关克隆的全球性大辩论中。经济的不确定性。股市的狂泻、国企的改制改改停停、楼市的泡沫与通货膨胀压力、“三农问题”,以及“三高一低”对可持续增长的严重危害,甚而还有拉动国家经济增长的出口贸易突然间成了“众矢之的”,等等。社会安定面临的不确定性。全球性的恐怖活动正在向我国渗透、毒品与艾滋病的快速蔓延、青少年犯罪率节节攀升、日益令人不安的腐败问题、白领阶层普遍存在着的“亚健康状况”,以及“国退民进”条件下中国人普遍存在着的“适应症”问题…如此等等。
          
    面对不确定性,有三种人不能做领导。
          
    第一种,是自己做不了主的人。
    这是一个显例。武汉无线电厂曾是拥有上亿元固定资产、2000名左右员工的骨干企业,生产的“长江音响”86年至96年为全国著名品牌。从95年起,在面临产业结构必须作出调整的时候,诸如是否上VCD等等的问题上摇摆不定,迟迟不敢决策。以为可凭借尚有八千万盈余资金,吃利息也能过日子。最后坐吃山空,导致抱着“金山”垮台,成为可笑的“布里丹之驴”——这种人能当领导吗?
          
    在我们现实生活中,你虽然还不致被饿死,但是,你敢说这样的大话“我从未扮演过布里丹之驴”吗?“企业”是什么?Enterprise,强调的是有风险的事业,没有勇气又不敢冒风险的人又如何当得了领军人物?
          
    第二种,失却自我的人做不了领导。
    这里也是一个典型案例,北京西单商场盲目跟风尝恶果。一个拥有70多年历史,曾经连续8年蝉联北京市商业零售企业排行第一的企业,由于决策失误,在短短半年时间连续两次改变定位。2003年10月,西单商场老总盲目跟风,宣布“停业装修”,全面转型为精品百货店,斥资6000万元装修3个月后,于12月31日重新开业。开业后一直呈亏损状态,商场再决定重新调整定位——放下“精品百货店”的架子,回调至“大众时尚现代百货店”。结果是顾客不买账,员工不卖货,两败俱伤。
          
    第三种,按“惯例”办事的人也当不了领导
    中国为何是产值大国利润小国?大家习惯于“吊死在一棵树上”,因为绝大多数的企业经营者习惯于做跟风生意。(参见《令人担忧的中国产业状况》)。当前企业界有一句时髦的话,叫“不怕做不到,就怕想不到。”为什么会想不到?现在想不到的并非什么“费尔巴哈猜想”之类,而是“冬天穿棉袄,夏天穿衬衣”这些个常识性问题。为什么?为什么?…此皆因为惯性思维。
          
    2、决策浪费是中国当前最大的浪费
    
    什么是决策的价值?一个决定,可能改变一个人的一生;可能改变一个企业的命运;可能改变一个国家的现状;甚至影响到一个时代…。然而,就在昨天、今天,或许明天,我们有些人居然在茶馆里做决策。由于体制原因,当前,从地方政府到大小企业,拥有决策权的人基本不调查、不征求意见仅凭一己之好恶、一己之私利、一时之冲动、不计后果一拍了之。此所谓“三拍干部”。
          
    从政府到企业决策水平普遍偏低,如果有决策,大多也很像心理学家做的实验那样,凭感觉。这里有两杯哈根达斯冰淇淋,一杯有七盎司,装在五盎司的杯子里,看上去要溢出来了;另一杯八盎司,但是装在了十盎司的杯子里,所以看上去还没装满。中国的现实是,我们的决策者多数愿意为份量少的那杯花更多的钱——在判断与决策时理性有限。在相当长的一段时间里,盛行“三拍决策”导致决策浪费即是明证。请大家都来举证什么是“情绪化”决策——是“短视”?还是“私己”?还是别的什么?
          
    决策浪费是中国最大的浪费,“付学费”可以说是建国以来的第一口号,经久不衰。
        
    据国家统计局介绍,1958至2001年,我国投资项目失误率接近投资项目的50%,投资失败多数由政策操作失误所致。一、二、三产任何一个领域、任何一个行业,在中国这张地图上任何一方随便插上一枚大头针,那里也总有决策的失误!有的只不过是问题严重的程度大小不同而已。
          
    2002年,审计机关审查出由于违规担保、投资和借款等决策失误而导致国家损失72.3亿元。更为严重的损失是,从政府到企业、事实上在某些地区两者之间的界划甚为模糊,两者之间不是互补,而是“胡补”。几年前我应邀去宁城老窖做过企划,当时,在全国上万家白酒企业中,他们绝对是排得上号的,是为数不多的白酒上市公司之一。就是这样一家颇有品牌地位的公司,也不知为了什么,县政府来个大换班、连公司创始人也“光荣退休”,重新任命一批当地干部掌管公司。结果可想而知,好端端的一家企业就此毁于一旦。如果从全球企业平均生命周期的长短来看,中国公司、尤其是民营企业的存活率、存货周期明显低于欧、美、日公司。由决策失误导致一些公司解体,无疑会冲击整个社会的稳定。
          
    政府决策管理不到位,还有一个原因是轻咨询重政绩。以中国的样板城市深圳特区为例,2004年,深圳市审计局对深圳会展中心进行的审结表明,深圳会展中心建设投资逾30亿元,两次变更选址,造成直接经济损失近5000万元。近几年我们的积极财政政策,等于某些官员的大手大脚。2003年,有关方面披露,深圳市四大政府财政投资项目及现状是:1、海上田园旅游区财政投资近7亿,三年亏损3515万;2、四大污水处理厂利用率仅六成,员工人均3套宿舍;3、深圳市经济合作发展基金深梅友谊大厦成“钓鱼工程”,投资超标5000余万;4、深圳福彩公益金挪用购地建厂,养老机构投入大、收益低。
          
    决策水平低,也是中国企业上不去的“瓶颈”。据中国企业家调查系统2003年报告,决策失误已成为国内企业的首要问题。据了解,接受调查的3539位企业经营者认为“最容易出现的问题”中,“决策失误”以57.7%的选择比重排列第一位。“用人不当”以50.8%的比重位列第二,远远高出“经济问题”、“独断专行”、“生活腐败”和“弄虚作假”等。企业决策失误已然引起众多的经营人惊觉。
          
    耸人听闻的案子随处可见,像春都的陨落。1987年8月春都火腿肠在河南洛阳诞生,短短几年生产能力猛增了100倍,由不足万吨的规模扩大到年产20万吨。1993年该厂改制,实施所谓多元化发展。1999年上市之后,更是乱扩张、乱投资,把圈来的钱80%洒向“胡浇面工程”,继而是一败涂地。此时公司决策全赖“算命大师”,从人事任免、投资决策,甚至于连领导出差的方向、办公室门的朝向,都要让“大师们”看看凶吉。
          
    中航油曾经是我们的骄傲。但是,小有成就就忘乎所以,赌博海外更是输得一塌糊涂。
          
    上述的那一类失误较之中航油,就只不过是“九牛一毛”了。而中航油的失误,如果成了中国不断失误中的“九牛一毛”,那又会如何?
          
    3、西蒙以“满意”取代“最优”
    
    当然,我们在批评那些胡乱决策的同时,也应该警惕无所用心“不作为”的现象。西蒙提出“有限理性原理”,从而奠定了现代决策理论。他否定了新古典经济理论,即假定决策者是“完全理性”的——所谓最优决策,以最小代价获取最大收益。因而,面对不确定性,我们必须果断采取行动。西蒙以“满意”取代“最优”。他认为,决策者需要在缺乏完全信息的情况下进行决策,而完全理性则要求决策者在所有可能的决策方案中进行选择,但实际情况往往是,决策者由于不可能具备完全的知识,所以也不知道所有的决策可能。再者,决策者所面对的环境是不断变化的,影响决策的各种因素具有很大的不确定性。西蒙否决了传统经济理论决策的“最优化”原则,提出了决策以“满意”为标准。
          
    当然,“满意”度离不开来自对信息的有效控制。2002年,发生美国西岸码头工人大罢工,使中国大陆沿线港口货运全部受到影响,损失巨大。其实,美西岸封港事件的爆发并不突然、更非毫无来由。美西港口的工会和资方的谈判早在当年5月就已开始,也确实有一些精明的美国进口商在5月份就已感到前景不妙,对亚洲相关国家和地区的供货商打过招呼,让他们预先准备。但是,我们的有关部门却未向中国出口企业发出任何预警信息。同样遗憾的是,中国的新闻媒体对此事也没有反应,只是在封港事件发生后,才作出报道。可见,决策的前提在于搜集信息、交换信息、掌握信息。
          
    不论怎么说,中国企业的信息利用率都是很低的。中国企业打国际市场7/10成血本无归,关键在未能有效利用国际上现成的信息网络。目前仅以联合国的采购信息为例,每年有20万条,采购金额也越来越大,最小的1至2万美元,最大的上亿美元,平均每条约20万美元。如果按照发布信息的数量计算,每年采购金额超过400亿美元。加上大、中型国际招投标项目4000亿美元,总共涉及金额4400亿美元,这是一笔很大的数目,而我国目前对这个信息源只完成千分之五到百分之一,利用率很低。
    
    关键是中国企业缺乏全球化战略眼光,多数企业处在“小农经济时代”,不懂得经营现代企业首先是经营信息的道理。因此,在联合国注册供应商信息数据库里中国企业非常少,全世界有八千多家企业,中国只有四十几家,其中真正有效的只有十几家;在联合国采购供应商数据库注册的五千多家企业中,中国企业只有七八十家。在联合国日内瓦办事处数据库二千多家注册供应商中,中国企业更是连十家都不到。
    
    我国企业不仅国外信息利用率低,国内信息利用率也很低。统计表明,我国企业信息利用率较低。目前信息利用率高校用户占35%,综合性社科用户占20%,科技用户占17%。
    
    而企业用户仅占12%。正因为如此,中国的企业经营者大多做跟进生意,常常吊死在一棵树上。就此而言,信息无疑是宝贵的战略资源。我国95%以上的企业没有一件专利,基本上靠仿制产品生存。这些企业完全应该认真地关注,外国专利如果在一定期限内不另行在中国申请,就丧失了优先权,也就不受中国专利法保护。据悉,全球每年诞生的专利85%没有申请中国专利,全球5000余万专利总量中,只有70万件在我国有效,其余4930余万件不受我国法律保护,成为公知公用技术,企业可不用花钱拿来就用。
    
    4、纳什均衡
    纳什均衡从博弈论的角度,证明每个决定都是权衡机率的结果。1950年,年仅20岁的约翰·纳什质疑博弈论的领军人物诺依曼,他认为玩游戏时,双方可以合作,也可以不合作,而在现实生活中却并不存在诺依曼所谓的“零和游戏”。最后结局,可能是双赢,也可能是双输,仅为一线之隔,这就是著名的“纳什均衡”理论。
    
    纳什均衡“双输”例证,最脍炙人口的当数“囚徒困境”。两名囚犯被警察隔离审讯,大家都害怕对方招了,自己否认,会加重刑罚。最后的结果是双双认罪,两人同时被判入狱。与此相反,纳什均衡也有一个“双赢”的例证。这是现实中最著名的“纳什均衡”双赢例。以1962年古巴危机为例,美国借着封锁古巴外海升高的紧张局势,要求苏联撤出驻古巴的核导弹。美国封锁外海的目的是释出“可信的威胁”,让苏联知道对峙的代价是引发核大战。但同时美苏两国也设法建立直接沟通的管道,建立彼此互信的可能。最终化解了危机。
    
    纳什的理论表明,在某个行业中,固定成本同可变成本的比率越大,这个行业生产能力过剩的可能性就越大。而这几乎成了中国目前各行各业的通病。与此同时,“纳什均衡”还证明低工资正在制约中国企业的发展。中国以低工资、低成本、低价格“三低”叫板于世界,但“三低”最终只会带来双输的结局。
    
    当每月加班200多小时、每天工作长达16小时的“现代版包身工”现象蔓延开来的时候,民工荒开始出现。事实是,劳动力越便宜,企业越不愿意投资新技术、新设备;老产品竞争于新市场,只有压低价格;价格越低,利润越低,利润越低,工资越低;工人收入低,投入学习的可能性更小…按“纳什均衡”定律,结局只能是两个双输:企业与工人;企业、工人与地方。
    
    纳什均衡的价值可以说与日俱增。自1950年以来,纳什博弈论在政治、经济、商业、国际谈判等各个领域取得显著成绩,逐渐成为一门显学。“纳什均衡”提示,双赢、双输一线之隔,信赖、合作是决策管理的关键。
    
    5、科学决策八大步骤
    把握住决策步骤方能把握决策结果。
    A.首先,你得知道你要解决什么问题;
    B.问问自己需要达到什么目标;
    C.想想可否有其它的选择,其它的选择代表了不同的行动方式,如果你没有不同的选择,那就没什么决定可言;
    D.预测结果。如果选择不同,最终会达到怎样的目标?
    最后四个步骤进一步检测决策人的领导能力。
    E.权衡得失。因为各种目标常常是互相冲突的,需要权衡,如果你要作出决定包含一些未知数或者不断变化的因素,你还要检查最后的三个步骤。
    F.不定因素。你需要判断产生各种不同结果的可能性,估计它们可能引发的后果。
    G.承担风险。估计你在追求比较好的结果时愿意承担多大的风险。
    H.与决定的联系。在追求你的目标时思想超前一步,你今天的决定对你未来可以作出的其它选择有多大影响?
      
    决策,无也是在考量管理者的“操盘能力”。决策过程的品质是否优秀,与决策的结果同等重要。决策是对系统的“调配”,眼前的利益不能取代企业的均衡发展——今天的“解”绝不能成为明日的“结”。
    
    林肯杰出的领导艺术表现在他的决策往往能恰到好处。1862年7月爆发南北战争,林肯准备马上发表《解放宣言》。当时,政府军刚刚受挫,如果马上发布连北方都认为十分激进的“宣言”,舆论会认为这是总统孤注一掷的表现。当时就何时发表“宣言”争论十分激烈,但是,林肯还是听取了大家的意见,决定推迟公布。同年9月,在北方军取得攻势时推出“宣言”,便立即赢得一片支持,为最终的胜利奠定了基础。重要提示:把握做决定的时机和决定本身同等重要;控制“拍板”的节奏,确保决策过程“万无一失”。
    
    管理即决策,决策即创新。斯隆创造GM,说明他也是一位决策天才。
    
    上世纪初,通用原是向福特出售滚柱轴承的供应商。从1908年至1927年,福特只生产一种汽车——T型发动机汽车。后来的小艾尔弗雷德·P·斯隆决定生产出“各种价格和各种用途的汽车,以超越福特。果然:1921至1940年在机动车辆销售中,福特从55.7%下降到18.9%,而通用从12.7%上升到47.5%。今天,通用的市场份额已上升到56%。斯隆的成功首先在目标确立于行动之前!
    
    最好的决策是能体现公众意愿的决定。因此,斯隆十分在乎决策过程。往往在他主持的会议上,当讨论越来越接近一致时,他会突然宣布休会,声称“这个问题延期到我们能听到不同的意见时再开会决策。”由此可见,他对决策把握的非凡能力。斯隆实践的启示,作为现代公司制度的创始人,斯隆决策关注决策的过程——成功的管理是让别人跟你一道去完成你所设定的战略目标。那就是“纳什均衡”达致“双赢”的三个基点:信赖、沟通、合作。
    
    巴菲特决策服务业。1996年神气投资家巴菲特创建“公务飞机公司”,公司营业额以平均35%的速度递增。尽管客户需支付固定费用610万美元/年,超过100小时者,客人还需另付90万美元,而它的客户却源源不断。沃伦·巴菲特创造性地推出既能显现客户身份、又能提供优质服务的“共享时间制”。
    
    索罗斯加大风险成本一举成功。1992年9月,世界货币市场被英国货币的挤兑风潮所震惊。在交易过程中,合伙人向著名的国际投资商乔治·索罗斯提出,如今可以放手一搏了,但他们要求他下第一注时有节制些。索罗斯理也不理他们:“如果我们对我们所做的事情没有信心,”他说,“我们就根本不该去做。”他命令手下倾全力投入交易。这一决定赚了16亿元。
    
    友邦公司的胆识。友邦公司的经营之道在于他们过人的胆识。比如,该公司最有名的保险险种有绑架之类外来危险性强的保险。东欧解体之后,友邦在乌兹别克向外国金融企业承担政治风险的保险。也因为敢于决策创新,他们广泛的经营活动也带来了巨额收入。
    
    上述的三个案例有一个共同点,即一流的企业家善于平衡并应用“三大成本”:会计成本、机会成本、风险成本,预谋明天。决策即管理;决策即创新。只有视野开阔、目标清晰、意志坚定、善于沟通的领导人才能成为一流的决策家。他们权衡得失,勇于一搏!

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