书摘---创业36条军规3:创业人七大须知

 本文继续前面系列的内容，下面重点摘录创业36条军规书中的第三部分：创业人七大须知

一、凡事只能靠自己

二、领导要有预见性

三、心力强大者胜

四、要勇于冒险

五、相信直觉

六、创业要靠团队

七、干部要考自己培养

 

一、凡事只能靠自己

凡事想靠别人的人死都不知道怎么死的。

创业最难的三件事--找方向、找人和找钱要考你自己，你不会做的事不要指望下属创造惊喜，以授权的名义推卸自己的责任是最大的不负责任。

创业四原则：1、凡事只能靠自己；2、完事皆有解且有唯一正解；3、凡事你担心的事一定会发生；4、享受创业过程

管理者就像上坡时的司机，可以转向，可以加油，可以刹车，但绝不可以大撒把，哪怕是一瞬间的撒把，也可能是车毁人亡。

顾问公司只能锦上添花，不能雪中送炭，银行追着你给贷款是，一定是你不需要钱时，你缺钱时他们不会贷给你。

二、领导要有预见性

没有一个企业是可以一帆风顺走到底，必须要学会未雨绸缪，早做布局，留有余地。看到别人看不到的地方，想到别人想不到的思路，创新出别人创新不出的产品。

大树底下长不出参天大树，因为你无法获得足够的杨广和水分，你本不该在这个地方长出大树的。

领军人物的三种能力：站得高；看得远；理得清。有知识无能力是庸才，有能力无知识是将才，有能力有知识是帅才。

如何预见未来：1、要吃着碗里的看着锅里的瞄着地里的，2，必须经常退出画面看花，3,、有走出去开阔眼界。

三、心力强大者胜

所有的竞争都是精神层面的竞争，越是激烈的竞争比拼的越是心力，你的极限也是对手的极限。

我们必须学会让自己拥有强大的心力素质以及自我复盘学习的能力。

世界上80%以上的创业失败来源于放弃，80%以上的放弃是因为失去了信心。

要想成功，必须让自己成为一个心理上打不垮的人，任何时候都必须顶住，尤其是领军人物，如果你认输了，你就真的输了。

活的明白就是：清楚自己想要什么，清楚自己怎么能得到想要的，有办法得到想要的，在得到和得不到之间摆正自己的心态。

企业能不能做大、能做多大，都取决于创始人的立意有多高远。必须要有远大的革命理想，意志坚定。

如果我们改革成功了，我们就化石成金；如果我们失败了，就让我们成为改革路上的一块铺路石。

没有理想没有文化的公司，那些靠着大碗吃肉，大秤分金聚集起来的队伍是走不远的。

远大的理想是鼓舞团队奋斗的动力

四、要敢于冒险

勇敢往往是行动的前提，行动往往是成功的前提，绝大多数人都是被内心的怯懦和恐惧留在庸人堆里。

世界上根本没有四平把稳的成功，不敢打破常规，一味按牌理出牌，作为后来者你连机会都没有。

一件事情有六成胜算就应该铺上去，七成胜算就是雷军、孙陶然的事情了，八成把握是就是腾讯、百度的事情了，有九成把握时就是皇亲国戚的事情了，如果有十成把握，那只能是上帝的事情了。

不敢越雷池一步，在现实生活中绝大多数雷池是我们自己想象出来的，我们的举步不前都是我们固步自封的结果，是我们自己告诉那个雷池不能越，那个规矩不能破。很多时候雷池只存在于你的脑中，现实中并不存在。

既非达官又非显贵的你，天上的馅饼凭什么会掉到你头上呢？你的机会只有自己去创造，在别人没有看好的时候就铺上去，别人不做的事情你扑上去，扑对了你就成功了，扑错了只要没有死就去扑下一次把。

大胆去冒险把，你失去的只是锁链。

五、相信直觉

直觉，是基于自身外力和内功的修为i，当自己达到某种境界时，在别人来不及思考甚至是不假思考的时候，就条件反射般的做出选择，这就是直觉。

原则上不要做与自己直觉相反的事情，那些于自己直觉不符的事情绝大多数都是错误的。

迅速拍板和行动是创业公司最大的战斗力，即便是拍的有些偏差，也强于群龙无首。

一把手动辄就去找别人听取意见，这不是谦虚而是在推卸责任。

组织分两类，一是问题向导，另一类是目标向导。问题向导的人更注重和感兴趣的是解决组织中的问题，试图解决组织中的问题。目标向导的人时刻盯着是如何达成目标的，他们会容忍组织中问题的存在，善于与问题相处。

大胆假设小心求证

六、创业要靠团队

一个公司、一个头、几个志同道合能力互补的人组成的叫团队，否则就是团伙。建班子，定战略，带队伍。

管理的根本是通过人来做事，人对了事情才能对，好的管理者应该把80%的时间放在人身上，让每个直接下属岗位都由胜任的人来担任。

创业是一个复杂的系统工程，一个人的能力再强，如果不能凝聚起团队也不可能创业成功。

是否有一个优势互补、紧密配合、把公司当做命根子来做的一个班子是公司成败的关键。做成一件事首先是机制问题，其次是班子问题，最后是自己的能力问题。

管理的根本是通过人来做事，要做新事首先找人，果断调整不胜任的人，不断培训人培养人，通过用对人和培养人来把事情做对。

管理者的能力不在于自己能够做多少事情，也不在于比部下强多少。管理者的能力是知道自己需要什么样的人，能够找到自己需要的人，能够激发他们的工作热情，能够让人们彼此认可、相互配合展开工作。

团队都有基因，团队的基因决定团队擅长什么和不擅长什么，这个基因多半是由创始人在创业伊始注入的。

高效团队的要点：1、头儿是唯一的；2、组织结构要清晰；3、令行禁止；4、个人利益服从整体利益；5、互相补台。团队的战斗力源于老大的能力和团队的执行力。

一个团队的战斗力不是由公司中最聪明的人决定的，是由战略的正确性和团队的执行力决定的。

团队协作有三个重要的原则：1、共同的远景和价值观；2、彼此信任；3、注重沟通技巧。

团队成员见要相互补台，最重要的是主次和配合。主动去理解领导的意图，积极去贯彻领导的意图，这是团队的基本素质。

团队成员必须能站在更高的角度来思考问题，首先，不能本位主义，更不能只考虑自己分管的那点事情，局部利益服从整体利益，个体方向服从整体方向。其次，你必须清楚是你而不是你的上级要解决问题和拿出结果。

团队成员必须不断学习，与公司共同成长，否则就是对团队的不负责任。虽然大家有分工，但每个团队成员都要参与到整体工作中来。

80%的情况下我们不是争论方向而是执行和贯彻领导的意图。领导的指示理解要执行，不理解更要执行，在执行中加深理解，不理解说明你落后了，实际上，越是创新初期越不被理解。

不管是因为阻力还是因为能力，让事情停下来止步不前的下属是团队中的毒瘤，必须及时发现并纠正或清除。因此每级领导都必须亲自部署目标、路径、方法，并以周报月报监控进程，甩手掌柜是没有好果子吃的。

团队必须有唯一的头儿。

火车跑得快全凭车头带。团队既然不是一个人，就必须有领军人物，一个没有领军人物的团队只能是一盘散沙，一个强有力的领军人物是团队的灵魂。

创业者常犯的错误是大家不分大小，大碗吃肉大秤分金，以及结帮相交。其实这都是创业路上的大忌，短时间这些江湖习气看似能够凝聚人气，长期看不但不可能产生团队的战斗力，还会毁坏团队的文化。

创业需要团队，团队一定要有老大，我们需要的是一个有头儿有兵，有主有辅各施其职的团队。在团队中，领军人物要承担起领军人物的职责，成员要履行团队成员的义务，这样的团队才是有战斗力的团队。

所有伟大的公司都是和一个领军人物的名字联系在一起的，柳传志于联创，张瑞敏于海尔，乔布斯于苹果，任正非于华为等，无一例外。

领军人物的威信只能在战斗中形成，如果你带领大家不断大胜仗，你的威信自然就会越来越高，你的整个班子会越来越团结在你周围，反之，头衔和股权虽然可以给你权利，但无法给你权威。

七、干部要自己培养

是不是职业经理人和空降兵不重要，关键是要找有创业意识和主人翁心态，以及具有以此为核心的素质和能力的人才。领导人除了建公司，定方向外，最重要的是培养起一支干部队伍，为公司的长远发展打下坚实的烙印，而这个基础便是培养人，培养忠诚的、团结一致的，能打胜仗的团队。

干部的培养是企业战略级的问题。创始人要亲自制定企业的用人标准，要注重从内部提拔人才，一把手要亲自构建起自己的干部培养体系。

要相信自己的干部，打胜仗要靠自己的队伍，不要低估自己队伍的能力，他们既然能够跟随你走到今天，也能够支持你走到明天。你现在团队里的人80%就是他们岗位最合适的人选，他们的主人翁意识是创业期最宝贵的财富。

不相信自己的部下而盲目推崇所谓的专家，带来的只能是公司内部的混乱和人才的流失。

人才标准需要一把手亲自定：

1、理解上意；

2、忘记己见；对我们而言，一旦做了决策，就必须马上忘记自己的分歧，开始坚决彻底的贯彻执行决议，不要带着异议进入工作。即便你不能让自己相信最终集体或者上级的决策是争取的，也要做到用自己的聪明才智把这个错误的决策贯彻到极致，而觉不能一边执行一边修改决策。除非你停下来，继续和上级争论并获得上级的认可。

3、要瞒着打，要确认目标、策略、里程碑在行动，只顾低头拉车不顾抬头看路，不重视领导意图只顾闷头去干，要先画圈在打枪。宁可不做，不要做错。

4、及时汇报。这个我本人做的不好，检讨一下（评论）。

建立人才培养机制，一把手应该亲自把关选人。

标准：1、悟性；2、心胸宽广；3、有大局观；4、学习能力强，善于归纳总结提炼。

不赞成领导给予下属太多机会，应该奖惩分明，不胜任就换人。如果他跌到了在爬起来他就是英雄一个，如果爬不起来，至少也找到了他该待的位置。

找方向、找人和找钱，对大多数创业公司而言是无解的，只能靠创业者自己亲力亲为地去解决。

人潜意识里面的谦虚和不自信有时候会有一种倾向，倾向于寻找别人，然后把责任托付给别人。

能够全面了解你的产品和企业并且愿意真正用心做事的，只有你自己和你自己企业里的人。

外来和尚未必会念你经，未必会执着的念你的经，他们带给你的麻烦可能远多于创造的贡献。他们的到来取代了原有员工的晋升，影响的不仅仅是未被提升这本人，还有所有的员工和干部。其次是文化的影响，最后是薪酬体系的影响。这样不仅仅会造成原有员工的不稳定，也不利于空降兵和团队的融合。

找到合适你企业的空降兵可遇不可求，努力培养企业内部人才才是正途。