2024年HarmonyOS鸿蒙最新软考高级之信息系统案例分析七重奏-《7》_软考 七种工具(3)，HarmonyOS鸿蒙常见面试题

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本文主要介绍信息系统管理师案例分析

项目立项管理

可行性研究内容一般应包括以下内容。

(1)投资必要性

(2)技术的可行性

(3)财务可行性

(4)组织可行性

(5) 经济可行性

(6) 社会可行性

(7) 风险因素及对策。

项目整体管理

1、项目章程应当包括以下内容

(1)项目目的或批准项目的原因。

(2)可测量的项目目标和相关的成功标准。

(3)项目的总体要求。

(4)概括性的项目描述。

(5)项目的主要风险。

(6)总体里程碑进度计划。

(7) 总体预算。

(8)项目审批要求

(9)委派的项目经理及其职责和职权。

(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

2、项目管理计划包括

(1)项目管理团队选择的各个项目管理过程。

(2)每一选定过程的实施水平。

(3)对实施这些过程时使用的工具与技术所做的说明。

(4)在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。

(5)为了实现项目目标所执行工作的方式、方法。

(6)监控变更的方式、方法。

(7)实施配置管理的方式、方法。.

(8)使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。

(9)项目千系人之间的沟通需要与技术。

(10)选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段。

(11)高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。

3、制定计划过程中常见问题总结:

(1)计划应有项目组参与制定

(1)计划内容不周全或不充分或缺少计划

(3)没有评审和审批就执行

(4)项目已经变更，计划未更新

(5)没有处理好内部依赖关系和制约因素，对计划产生影响

(6)执行方法不合理

项目范围管理

1、项目范围说明书包括:

(1)产品范围描述

(2) 验收标准

(3) 可交付成果

(4) 项目的除外责任

(5) 制约因素

(6) 假设条件。

2、创建WBS过程需要开展以下活动:

(1)识别和分析可交付成果及相关工作。

(2)确定WBS的结构和编排方法。

(3) 自上而下逐层细化分解。

(4)为WBS组件制定和分配标识编码。

(5)核实可交付成果分解的程度是恰当的。

3、在分解的过程中，应该注意

(1) WBS必须是面向可交付成果的。

(2)WBS必须符合项目的范围。WBS必须包括，也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动

(3) WBS的底层应该支持计划和控制。

(4) WBS中的元素必须有人负责，而且只由一个人负责，尽管实际上可能需要多个人参与

(5) WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4~6层。当然，大项目可以超过6层。

(6) WBS应包括项目管理工作,也要包括分包出去的工作。

(7) WBS的编制需要所有(主要)项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与。

(8)WBS并非是一成不变的，在完成了WBS之后的工作中,仍然有可能需要对WBS进行修改。

4、范围变更的原因.

(1)政府政策的问题。

(2)项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏。

(3)市场上出现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案。

(4)项目执行组织本身发生变化。

(5)客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。

5、范围管理可能问题:

(1)没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义;

(2) 没有有效的范围管理，造成二次变更;

(3)对范围控制不足;

(4)没有和客户进行需求确认

(5)没有制定范围管理计划或项目管理计划

(6) 变更结果没有得到客户的确认。

6、范围管理应对措施:

①对项目范围进行清晰定义,并根据定义对工作进行分解，制定WBS;

②对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握;

③对项目范围进行有效控制;

④重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认;

⑤进行沟通管理，协调多个项目干系人之间的矛盾。.

7、项目范围变化将导致哪些类型的项目变更?

10 大管理都可以写上

项目进度管理

1、通常可用以下一些方法缩短活动的工期:

(1)赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期。

(2)快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度。

(3)使用高素质的资源或经验更丰富的人员。

(4)减小活动范围或降低活动要求。(写案例、论文的时候写在 甲方同意的前提下)

(5)改进方法或技术，以提高生产效率

(6)加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。

2、确定依赖关系

(1)强制性依赖关系。强制性依赖关系是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系

(2)选择性依赖关系。选择性依赖关系有时又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系。

(3)外部依赖关系。外部依赖关系是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。这些依赖关系往往不在项目团队的控制范围内。例如,软件项目的测试活动取决于外部硬件的到货。

(4)内部依赖关系。内部依赖关系是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

3、资源优化技术

(1)资源平衡，

为了在资源需求与资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一-种技术。 如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时段内被分配至两个或多个活动;就需要进行资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径改变，通常是延长。

(2)资源平滑，

对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的-种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不会改变项目关键路径，完工日期也不会延迟。也就是说，活动只在其自由浮动时间和总浮动时间内延迟。因此，资源平滑技术可能无法实现所有资源的优化。

4、进度压缩技术包括(但不限于):

(1)赶工。

(2)快速跟进。

5、进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法

(1)团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目

(2)经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划

(3)考虑项目期间特定时期会对进度产生影响

(4)增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员

(5)加班

(6)并行

(7)重新估算后面的工期

(8)加强沟通，减少变更

(9)加强控制，避免返工

(10)外包

(11)加强沟通，先完成关键需求

(12)增加资源有时可能压缩工期有限

(13)关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果

(14)关注里程碑

(15)加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调

解决方案:

(1)向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工

(2)优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径

(3)临时加班(赶工)，尽可能补救耽误的时间或提高资源利用率

(4)将部分阶段的工作改为并行，并进行内部流程的优化

(5)变更原来的进度计划。根据上一阶段的绩效，对后续工作重新评估，修订计划，并征得项目干系人的同意

(6)加强同项目干系人的沟通

(7)加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工

(8)尽可能调配非关键路径.上的资源用于关键路径上的任务

(9)优化外包，采购等环节，并全程监控。

项目成本管理

1、项目成本估算的主要步骤

(1)识别并分析成本的构成科目。

(2)根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小

(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

2、成本预算的步骤:

(1)将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。

(2)将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。

(3)确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。

3、应急储备

是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的己识别风险，以及已经制订应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知一未知”风险。

4、管理储备

是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知一-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。

①SV (进度偏差)

②CV (成本偏差)

③BAC (完工预算)

④VAC (完工偏差)

⑤项目整体拖延日期

⑥项目当前拖延日期

项目质量管理

1、质量成本

指在产品生命周期中发生的所有成本，包括为预防不符合要求、为评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。

2、质量审计目标是:

(1)识别全部正在实施的良好及最佳实践。

(2)识别全部违规做法、差距及不足。

(3)分享所在组织或行业中类似项目的良好实践。

(4)积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率。

(5)强调每次审计都应对组织经验教训的积累做出贡献。质量审计可以是事先安排，也可随机进行。在具体领域中有专长的内部审计师或第三方组织都可以实施质量审计可由内部或外部审计师进行。

3、七种基本质量工具

1)老七工具:

包含因果图、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图和散点图

(1)因果图，又称鱼骨图或石川馨图，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因。

(2)流程图，也称过程图，用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支。

(3)核查表，又称计数表，是用于收集数据的查对清单。

(4)帕累托图，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。在帕累托图中，通常按类别排列条形，以测量频率或后果。

(5)直方图，用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。与控制图不同，直方图不考虑时间对分布内的变化的影响。

(6)控制图，可以使用质量控制图及七点运行定律寻找数据中的规律。七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的7个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查。控制图可用于监测各种类型.的输出变量。

(7)散点图:可以显示2个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，2个变量之间的相关性就越密切。

2)新七工具

(1)亲和图与心智图相似。针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。

(2)过程决策程序图(PDPC)。 用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系。PDPC有助于制订应急计划，因为它能帮助团队预测那些可能破坏目标实现的中间环节。.

(3)关联图。关系图的变种，有助于在包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题。可以使用其他工具(诸如亲和图、树形图或鱼骨图)产生的数据，来绘制关联图。

(4)树形图。也称系统图，可用于表现诸如WBS、RBS和OBS ( 组织分解结构)的层次分解结

(5)优先矩阵。用来识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。先对标准排序和加权，再应用于所有备选方案，计算出数学得分,对备选方案排序。

(6)活动网络图。过去称为箭头图，包括两种格式的网络图:AOA(活动箭线图)和最常用的AON (活动节点图)

(7)矩阵图。一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析。在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。

4、项目质量管理可能问题:

(1)有制定可行的质量管理计划并积极实施;

(2) 没有全面的质量管理进展情况报告;

(3)沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心

(4)质量保证过程中缺乏QA的参与

(5)质量控制环节缺失，例如评审和测试(6)测试方法不当或不充分(7) 测试控制的流程不对，或未进行质量控制就进行了范围确认。

5、应该怎么解决?

(1)严格执行公司的质量管理体系规范工作流程;

(2)制定质量管理计划;

(3)执行质量保证计划;

(4)调配相关资源(如:人、财、物等)加强后续质量保证工作;

(5)加强后期的质量控制和测试;

(6)提前加强产品交付后的客户服务和维护工作;

(7)加强沟通;

(8)建议必要时修改质量基准争取以最小的代价获得用户认可。

6、提高信息系统项目质量措施:

①强有力领导，

②建立组织级项目管理体系，

③建立组织级质量管理体系，

④建立项目级激励制度，

⑤理解质量成本，

⑥提高项目文档质量，

⑦发展和遵从成熟度模型。!

7、质量保证人员，在整个项目中应该完成哪些工作?

(1)计划阶段制定质量管理计划和相应的质量标准

(2)按计划实施质量检查，是否按标准过程实施项目工作。注意项目过程中的质量检查，每次进行检查之前准备检查清单，并将质量管理相关情况予以记录

(3)依据检查的情况和记录，分析问题，发现问题，与当事人协商进行解决。问题解决后要进行验证;如果无法与当事人达成一致，应报告项目经理或更高层领导，直至问题解决

(4) 定期给项目干系人发质量报告

(5)为项目组成员提供质量管理要求方面的培训或指导

项目人力资源管理

1、建设项目团队的目标包括(但不限于):

(1)提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。

(2)提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。

(3)创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便①提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作;②促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。

2、虚拟团队模式使人们有可能:

(1)在组织内部地处不同地理位置的员工之间组建团队。

(2)为项目团队增加特殊技能，即使相应的专家不在同一地理区域。

(3)将在家办公的员工纳入团队。.

(4)在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组建团队。

(5)将行动不便者或残疾人纳入团队。

(6)执行那些原本会因差旅费用过高而被否决的项目。

虚拟团队有一些缺点，例如，可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本高。

3、优秀团队的建设

一般要依次经历以下5个阶段

(1)形成阶段,一个个的个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况及他们在项目中的角色与职责，开始形成共同目标。

(2)震荡阶段,团队成员开始执行分配的项目任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。.

(3)规范阶段,经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任，项目经理能够得到团队的认可。

(4)发挥阶段，随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。团队成员的集体荣誉感会非常强。

(5)解散阶段,所有工作完成后，项目结束，团队解散。

4、5种常用的冲突解决方法

(1)撤退/回避

(2)缓和/包容

(3)妥协/调解

(4)强迫/命令

(5)合作/解快问题

5、马斯洛需求层次理论

6、X理论

(1)人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

(5)人们天生反对改革。

(6)人的工作动机就是为了获得经济报酬。

7、Y理论

(1)人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是-一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。

(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

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6、X理论

(1)人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。

(2)人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。

(3)人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。

(4)人们通常容易受骗，易受人煽动。

(5)人们天生反对改革。

(6)人的工作动机就是为了获得经济报酬。

7、Y理论

(1)人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。

(2)外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是-一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。

(3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。

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