对话销售易CEO史彦泽：中国SaaS企业的两种经营逻辑

在国内SaaS行业，资本是把双刃剑。

如果没有资本支撑，众多SaaS创业公司早期大量产研、开拓市场都无法完成。但依赖融资也带来忽视盈利、人效低、业务模式亏损等弊端。2021年开始的资本退潮，让国内众多SaaS公司在阵痛中反思、调整，再出发。

2023年，作为国内CRM领军企业的销售易进行了大幅战略调整，业务线收缩，人员精简，战略聚焦。如今在公司内部，“不追规模追利润”的横幅，时刻提醒每一位员工，公司的战略重点在于健康盈利。

“我们ARR收入在国内CRM行业排在第一。在极度低价竞争的市场环境中，2024年上半年我们实现新签客户增长接近40%。”不久前，销售易创始人兼CEO史彦泽告诉「智能进化论」。

“接下来2-3年，应该是SaaS行业一个出清、调整的过程。资本退潮也带来了正面积极的影响，那就是将业务模式的问题暴露出来，逼迫大部分从业者去探索一种更加健康的盈利模式。”

为什么中国软件和SaaS企业普遍都在亏损？在当前大环境下，中国SaaS企业如何走出一条健康盈利之路？我们来听听史彦泽这位SaaS老兵的思考。

中国SaaS企业的两种经营逻辑

“为什么今天在中国无论是传统软件还是SaaS企业都在亏损？这是过去两年来我思考最多的问题。我认为，过去行业内的业务模式出了问题。”

史彦泽认为，中国的SaaS企业大致可以分为两种经营逻辑，这两种逻辑从根源上岔开，将走出两条截然不同的路径。

第一条路：融资烧钱，低价抢市场，通过规模扩张的方式打赢竞争对手。

这种路径与to C市场多次验证过的互联网思维模式类似，先免费抢市场，垄断后再涨价。史彦泽将这种模式概括为to VC业务模式，因为最终兜底的是资本，“低价是另一种形式的免费。”

这种模式能否行得通？

史彦泽分享了一个外资客户CRM招标的经历。过去该外资企业在中国市场一直使用Salesforce，一年的软件费用在400万人民币左右。在多重因素驱动下，该企业希望找一家国内CRM厂商进行替换。然而竞标一开始，国内供应商就开始争相降价，报价甚至从在最初的100多万降到40-60万。

“事后客户CIO跟我说，跟中国软件企业打交道以后他很担心。他们选一个CRM伙伴，肯定是希望伙伴能活下去，长期合作。但现在他们看不到国内软件企业的业务模式。每一家都说能力强，但价格却这么低，你们到底靠什么盈利？”

这其实是当下国内软件行业的一个典型场景，低价内卷有愈演愈烈之势。

然而，企业服务不是一锤子买卖，尤其是CRM这种核心管理软件。即便一开始能够以很低的产品价格拿下客户，后续实施交付、服务质量跟不上，客户迟早会流失，更无从谈续费率。

而且，低价竞争将进一步恶化中国SaaS企业的盈利环境。

过去多年很多软件企业和SaaS企业人效不高，很多停留在30-40万。这背后有众多因素，导致软件变成依赖人力规模的行业。当客户增多、营收增长，随之而来的是同比增长的人力成本，包括获客成本、销售成本、交付成本、客户成功成本、技术支持成本等等，最终导致盈利难，甚至亏损。

史彦泽认为，对于一些以世界500强为代表的成熟客户，低价绝对不是能够打动他们买账的核心因素，甚至会起到反作用，成熟客户更看重的是客户价值。

第二条路：打破过去多年惯性的to VC业务模式，不依赖资本输血，走出一条中国SaaS企业的健康盈利模式。这也是销售易坚定选择的路。

什么是健康的盈利模式？也许各家公司答案不同，但前面提到的，无论是依赖人力规模，还是低价模式，都不能通向健康盈利。

史彦泽认为，健康的盈利模式，要回归客户价值。经过多年的数字化转型实践，当前企业客户对CRM软件的诉求已经提升到了新的高度。

比如，从营销-销售-服务-渠道等单点功能的满足，到站在全局视野和客户全生命周期视角，构建围绕客户经营的数字化管理平台。从标准化平台和工具，到满足不确定大环境下企业前端业务敏态变化需求。从传统软件，到融合了专业咨询、专业交付、行业最佳实践在内的一整套解决方案。

这些诉求背后，都潜藏着巨大的客户价值。史彦泽举例说，过去某头部汽车经销商积极拥抱数字化转型，旗下众多门店早已上线了各类CRM、SCRM工具，但没有一个平台能够把所有客户、门店、上下游经销商统一管理起来。这种管理不是传统的系统集成可以实现，而是要围绕获客-保客流程，进行客户全生命周期的精细化运营。

过去，很多CRM软件交付后万事大吉，之后的客户成功走走过场，没有真正深入了解企业所在行业，以及客户运营的痛点。如何帮企业解决客户持续经营的痛点，是接下来CRM全新的机会。

SaaS企业如何走向健康盈利

可见，围绕客户价值是走向健康盈利模式的必经之路。那么，具体怎么做？

结合一系列战略调整和市场动作，「智能进化论」观察到销售易目前的一些探索：

第一，在中大型客户市场，通过持续运营提升单客价值与客户粘性。

“销售易一个很重要的策略，就是SaaS大客户经营的Landing-Expansion模式。很多大型客户与500强客户都是先在一个部门上线应用某个单项服务，随着服务高质量的交付，客户对我们信任的不断加深，后续客户需求会逐步延展到更多部门更多产品线。”

中大型客户业务复杂，定制化要求高，但付费能力强，是SaaS市场公认的优质客户。要实现大客户由点到面的延展，既要求SaaS服务商有雄厚的产品技术实力，又要有一体化、完善的产品线，还要有AI等创新能力。

目前，销售易已经成为中化信息、海康威视、柳工国际、锦江酒店、伊顿、江森自控、施耐德电气、李宁等众多500强企业的首选，在大中型企业市场占有率第一。

过去一年，又有米其林、大众、博世、松下、中集车辆、蒙牛、海尔生物医疗等新一批大客户选择了销售易。

全球通讯行业龙头企业海能达就是由点到面大客拓展模式的典型案例。此前，销售易仅用半年时间就帮助海能达完成了对Salesforce核心模块的替代。2023年，销售易进一步帮助海能达实现了对海内外经销商体系的统一管理。

第二，打破传统CRM单点功能，从客户经营全景蓝图出发，并将业务经验与技术架构融合，实现从中大市场到更广泛市场的规模化复制。

过去企业选型CRM更多是在补短板，营销、销售、服务、渠道，哪一块业务有欠缺就买一个产品，缺乏客户经营的全景蓝图以及行业经验的沉淀。

“你们服务过那么多大客户，能不能把我们这个行业最头部企业的最佳实践和管理经验总结梳理出来？”史彦泽表示，这是近两年中型客户最强烈的诉求之一。

在9月5日举行的Engage2024销售易用户大会上，销售易将客户经营数字化的整体蓝图总结为智能客户经营平台（COP）的概念，帮助企业从客户全生命周期经营、业务架构与技术架构融合的视角加速转型，少走弯路。

过去，在服务大量500强企业的过程中，客户领先的管理经验与行业最佳实践已经反哺到销售易的产品和平台中。今年用户大会，销售易推出“开箱即用”的制造、软件互联网、汽车、消费品4大行业云。借助行业云沉淀的管理经验和最佳实践，更多企业可以向行业领头羊“抄作业”，同时结合自身业务诉求，提升转型效率。

第三，用信任构建生态，坚守业务边界，与伙伴共赢。

“我认为大家之前都小看了生态的力量。”

在经历了顾问、交付全部自己做的大坑之后，今年销售易加速生态布局。咨询伙伴和交付伙伴是两大重点。

“过去很多客户把我们当成一个咨询公司加软件公司的合体，希望我们做业务流程的梳理和咨询，实际上我们是干不了的。”

在服务500强等大型客户的过程中，销售易逐渐与顶尖咨询公司达成深度合作，包括NTT、凯捷等。通过这些伙伴的背书，销售易进一步拓展了重点行业的头部客户。史彦泽坦言，与伙伴携手比单打独斗时更容易获得大客户的信任。

销售易生态布局的另一个重点方向是交付伙伴。在国外成熟的软件生态市场，软件公司与专业交付公司，已经形成了两种独立的业务模式。而国内软件生态还有很长的路要走。

“打个形象的比喻，软件公司不能既造飞机，又开航空公司。成熟市场早已验证过，在很多领域里面不可能一家公司把所有的钱都挣完。”

在交付领域，销售易已经明确了以伙伴为主，自己团队为辅的战略路线。目前销售易有50%的交付收入都是由伙伴完成。按照行业内一元钱的ARR收入对应3~4元的交付收入来算，与伙伴携手，SaaS厂商首先要过的就是营收大幅减少这一关。

“既然做生态，就要让出很大一部分交付营收给伙伴。尤其是做中大型客户，我们关注于软件这部分，交付的盈利空间交给伙伴。”史彦泽认为，恪守边界、专业分工才能逐步走出中国SaaS产业的生态之路。

此外，要以信任为根基打造生态，企业文化价值观也至关重要。企业是推崇低价赢单、做大营收，还是以客户价值为中心，会走上完全不同的道路。

今年用户大会上，史彦泽再次提及销售易“以客户为中心，诚信、专业、利他、向善”的企业价值观。因为这样的价值观，销售易才能在市场经历剧烈变化时，始终获得客户与伙伴的信任。

“这是我经常被挑战的一点，这些价值观听起来很美好，但是适合今天丛林式的竞争环境吗？我们认为，构建信任是商业世界发展的根基，是商界里面的正道，销售易会坚持选择走正道。”

结语

随着资本的退潮，越来越多的中国SaaS企业意识到，依赖融资并不是长久之计，构建一个围绕客户价值运营的盈利模式才是生存和发展的关键。

从销售易的转型探索可以看出，通过战略调整、聚焦核心业务、提升客户价值和构建健康的生态系统，中国SaaS企业完全有可能实现健康盈利。

低价内卷还是打造价值，不同的道路选择不仅考验着企业领导者的战略和价值观，也考验着企业是否具备穿越行业周期的韧性。

展望未来，我们有理由相信在探索健康盈利的路上，坚守客户价值，中国SaaS行业将迎来一个更加成熟、健康和繁荣的新时代。

文中图片来自摄图网

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本文为「智能进化论」原创作品。