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9.1.项目人力资源管理概念
一、项目人力资源管理及其过程
1、项目人力资源管理：
项目人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，包括所有与项目有关的人员——项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员，也要求充分发挥项目团队的作用。可以用一句话概括为：项目经理从项目启动开始，从无到有建立项目团队，然后要建设项目团队，管理项目团队，尽可能的发挥团队的成员的绩效。
2、项目人力资源管理的过程：
（1）编制项目人力资源管理计划：确定与识别项目中的角色、分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中包括项目人员配备管理计划。
（2）组建项目管理团队：通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源。
（3）建设项目团队：从差到好，培养提高团队个人的技能，改进团队协作、提高团队的整体水平以提升项目业绩。
（4）管理项目团队：跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效,提供反馈,解决问题并协调变更以提高项目绩效。
3、领导和管理
领导者设定目标，管理者率众实现目标，项目经理具有领导者和管理者的双重身份。领导者的工作主要涉及三方面：
（1）确定方向，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。
（2）统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。
（3）激励和鼓舞，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。
9.2.编制项目人力资源管理计划
通过编制项目人力资源管理计划过程，确定项目的角色、职责以及汇报关系，并编制人员配备管理计划。
一、编制项目人力资源管理计划的工具和技术：
1、组织结构图和职位描述：
可使用多种形式描述项目的角色和职责，通常用的有三种：层次结构图、责任分配矩阵和文本格式。无论采用何种形式，都要确保毎一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。
（1）层次结构图
①用工作分解结构(WBS)来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的WBS。也可以用WBS来描述不同层次的职责。
②组织分解结构(OBS)与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面
③资源分解结构(RBS)是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。
（2）矩阵图
①反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法有多种，而责任分配矩阵(RAM)是最直观的方法。
②在大型项目中，RAM可以分成多个层级。例如，高层级的RAM可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作( Component)；而底层级的RAM被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层次。
③矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和与某个活动相关的所有成员。
④责任分配矩阵有时在矩阵中用字母表示。例如，图11-2中所示的RAM可以被称为RAC图( Responsible负责-Accountable参与- Consult征求意见- Inform通知)。
（3）文本格式：团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。
（4）项目计划的其他部分。
2、人际交往
3、组织理论
4、专家判断
5、会议
二、编制项目人力资源管理计划的输入
1、项目管理计划
要编制人力资源管理计划，得先参考项目管理计划。用于制定人力资源管理计划的信息包括但不限于：
· 项目生命周期和拟用于每个阶段的过程；
· 为完成项目目标，如何执行各项工作；
· 变更管理计划，规定如何监控变更；
· 配置管理计划，规定如何开展配置管理；
· 如何维持项目基准的完整性；
· 干系人之间的沟通需求和方法。
2、活动资源需求
3、事业环境因素
4、组织过程资产
三、编制项目人力资源管理计划的输出
1、项目人力资源管理计划
项目的人力资源管理计划是项目整体管理计划的一个分计划，为项目应该使用什么样的人员、如何配备、如何管理、如何控制、最终又如何释放人力资源提供了指南。
人力资源管理计划应该包括但不限于如下內容：
（1）角色和职责的分配
（2）项目的组织结构图
（3）人员配备管理计划
是项目人力资源管理计划的—部分，可以是正式的或非正式的，非常详细或髙度概括的。描述的是何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎样满足人力资源需求。一般包括以下内容
①人员招募
②资源日历：表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。
③人员遣散计划
④培训需求
⑤表彰和奖励
⑥遵守的规定
⑦安全性
9.3.项目团队组织建设
一、组建项目团队
在大多数情况下，项目团队可能无法得到“最理想”的人力资源，但项目管理小组必须保证所用的人员能符合项目要求。
1、组建项目团队的输入
（1）项目人力资源管理计划。包括角色和职责、项目的组织结构图、人员配备管理计划等
（2）事业环境因素
（3）组织过程资产
2、组建项目团队的工具与技术
（1）事先分派
（2）谈判
（3）招募
（4）虚拟团队：
虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。现代沟通技术如基于 Internet的Emai、QQ群、微信群或视频会议使这种团队成为可能。在建立一个虚拟团队时，制订一个可行的沟通计划就显得更加重要。
通过虚拟团队的形式，我们可以：
①在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队。
②为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地。
③把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作。
④由不同班组(早班、中班和夜班)员工组成一个虚拟团队
⑤把行动不便或残疾的员工纳入团
⑥可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目。
（5）多维决策分析
3、组建项目团队的输出
（1）项目人员分派表
（2）资源日历
（3）可能作出的项目管理计划更新
二、项目团队建设
项目团队建设工作包括提高项目相关人员的技能、改进团队协作、全面改进项目环境，其目标是提高项目的绩效。
1、成功的项目团队的特点
（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献。
（2）团队的组织结构清晰，岗位明确。
（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效。
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明。
（5）共同制订并遵守的组织纪律。
（6）协同工作.
2、项目团队建设的5个阶段：
塔克曼阶梯理论，其中包括团队建设通常要经过的五个阶段。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而团队有时也会停滞在某个阶段或退回到较早阶段。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段。
（1）形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
（2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超岀预想的困难，希望被现实打破个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间相互熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
（4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信仼任，成员积极工作，努力实现目标。这时集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如“我们那个组“、”我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
（5）结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。
3、项目团队建设的输入
（1）项目人力资源管理计划
（2）项目人员分配表
（3）资源日历
5、项目团队建设的工具和技术
（1）人际关系技能
（2）培训：
培训包含所有旨在增进项目团队成员能力、提高团队整体能力的活动。培训可以是正式的或者非正式的。项目经理应该负责确保团队成员得到适当的培训。
（3）团队建设活动团队建设可以有多种形式，如日常的评审会议中5分钟的议事日程、专业的团队拓展训练等。
（4）基本规则
（5）集中办公
（6）认可与奖励。应只奖励那些被认可的、积极的行为。
（7）人事测评工具：能够让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。
6、项目团队建设的输出
（1）团队绩效评估
（2）事业环境因素更新
9.4.项目团队管理
项目团队管理是指跟踪个人和团队绩效，提倛反馈，解决冋题和协调变更，以提高项目的绩效。
一、项目团队管理的工具与技术
1、观察和交谈
观察和交谈用于随时了解团队成员的工作情况和思想状态。如果是虚拟团队，这要求项目管理团队进行更加积极主动的、经常性的沟通，不管是面对面还是以其他合适的方式。
2、项目绩效评估
3、冲突管理
4、人际关系技能
二、冲突管理
1、认识冲突
（1）沖突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾。
（2）项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。
（3）当在一个团队的环境下处理冲突时，项目经理应该认识到冲突的下列特点
①沖突是自然的，而且要找出一个解决办法。
②冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题。
③应该公开地处理冲突。
④沖突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击。
⑤冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去。
2、冲突的根源：
在项目管理环境里，冲突昰不可避免的。沖突的根源包括对稀缺资源的争抢、进度优先级的不同以及每个人不同的工作方式与风格。除此之外，冲突的根源还有如下因素。
（1）项目的高压环境
（2）责任模糊
（3）存在多个上级
（4）新科技的使用
3、关于冲突的解决：
有5种常用的冲突解决方法。每种方法都有各自的特点和用途。
（1）撤退/回避。从实际或潜在沖突中退出，将问题推迟到准备充分的时候。或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极。也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
（2）缓和/包容。强调一致、淡化分歧(甚至否认沖突的存在)；为维持和谐关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是种暂时性的冲突解决方法，
（3）妥协/调解。为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决沖突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
（4）强迫/命令。以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方嬴，一方输。
（5）合作/解决问题。综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。
4、项目团队管理的输入
（1）项目人力资源管理计划
包括但不限于如下内容：①角色和职责。②项目的组织结构图。③人员配备管理计划。
（2）项目人员分派表
（3）团队绩效评价：可以从目标达到情况、进度绩效和成本绩效等方面评价项目管理团队的绩效。
（4）问题日志
（5）工作绩效报告
（6）组织文化和组织过程资产
5、项目团队管理的输出
（1）变更请求
（2）已更新的项目管理计划
（3）项目文件更新
（4）事业环境因素更新
（5）已更新的组织过程资产
9.5.激励理论及项目经理的影响力
一、激励理论
典型的激励理论有马斯洛需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和期望理论。
1、马斯洛需要层次理论
该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。
（1）生理需要：对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资.补贴、奖金等。
（2）安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高层的需要。常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。
（3）社会交往的需要：社会交往(社交)需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就会突出出来，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。
（4）自尊的需要：指自尊心和荣誉感。常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位的提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。
（5）自我实现的需要：指想获得更大的空间以实现自我发展的需要。常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与公司的管理会议等。
2、赫茨伯格的双因素理论
（1）激励因素-保健因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提岀来的，又称双因素理论。双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。
（2）第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
（3）第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作內容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责仼、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，但一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意感，所以只有这类因素才能真正激励员工。
3、期望理论
期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响。
（1）目标效价，指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
（2）期望值，指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。
二、X理论和Y理论
（1）X理论：
X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，,这种假设认为：
①一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
③人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
④人们通常容易受骗，易受人煽动
⑤人们天生反对改革
(2)Y理论：
Y理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为
①一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
②外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
③在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
④大多数人具有一定的想象力和创造力。
⑤在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分的得到了发挥
（3）用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用Y理论可以激发员工主动性，但对于员工把握工作而言可能又放任过度。
三、领导与权力
1、领导方式
到目前为止，还没有一套公认的领导理论，领导权变理论认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情境，才是有效的领导方式。比如在项目早期团队组建的过程中，或者对于新员工领导方式可以是专断型(或者说独裁式、指导式)；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。
2、五种基本的权力：
（1）合法的权力，是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
（2）强制力，是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力在项目团队的建设中不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。
（3）专家权力，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事。
（4）奖励权力，就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
（5）感召权力(参照权力)。由于他人对你的认可和敬佩从而愿意模仿和服从你以及希望自己成为你那样的人而产生的，这是一种个人魅力。
结论：建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。
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