项目经理，技术？人？

 

      本质上，我们工作中的主要问题，与其说是技术问题，不如说是社会学问题。

      一个软件项目经理们常常会遇到的一个角色混乱问题：经理们热衷于解决一些本来该由他的下属来解决的技术难题，技术，成为他们最关心的事情。他们的职责中最应做的面向人的方面，常常被赋予最低的优先级。

      呵呵，Dr. K几乎是这种经理人的一个典型例子。感谢Dr. K，让我这么容易的找到一个合适的案例。

      Dr. K是一个软件部门的经理，当然，他的技术实力是毫无疑问的，但是，就我的观察，他把他的绝大部分精力用在了帮他的下属解决技术上的难题，或者是给与直接的指导，而当他的员工在私底下抱怨奖金分配不公平，工资太少，或者是工作没有激情，没有上进的动力的时候，他并没有敏锐的感觉到并加以解决。往往，一个员工的心态，对工作的态度，能在很大程度上影响工作的效率，也就是直接影响到了我们所关注的软件项目的进度问题。同样的任务，如果这个员工心态积极，能在一天内完成，如果这个员工对什么有所不满，态度散漫，那么，这个任务可能在两天内完成，甚至等Dr. K来亲自解决。

      尽可能地解决所有员工的后顾之忧，让他们在所有的时候，不管是上班还是下班，不管是吃饭还是睡觉，只想到工作上的事情，而没有时间去抱怨，没有时间去解决他个人的烦恼的事情。这应该是经理们的首要任务。

      为什么经理们热衷于解决技术问题而忽视对人的管理？

      我们先来看看一个项目经理的成长道路：

      实习生——初级程序员——程序员——高级程序员——系统分析师——项目经理

      我们可以看到，一个项目经理，他的大半部分之前的工作都是直接在跟技术打交道，项目经理们都是技术经验丰富的老程序员，在他们看来，解决一个技术难题，要比管理好一个人容易得多。职业病，这大概就是经理们重技术而轻管理的原因了。

       在这里，要插叙一个人力资源管理的基本理论：人，总是趋向于晋升到不适合自己的职位上。还是来看上面的项目经理的成长道路，并不是每个系统分析师都适合作管理工作，也并不是每个系统分析师都愿意做管理工作，老板为了奖励员工，将一个不适合，也不愿意做管理工作的系统分析师晋升到项目经理的职位。当然，有些人能很快适应角色的转换，很好地完成项目经理的工作，但是大部分还是在以项目经理之名，行系统分析师之实。

       在我看来，软件项目的管理，并不适合于那些商学院培训出来的职业经理人。软件项目经理，还是要来自有技术背景的系统分析师，但是要求他有管理方面的天赋，热情和才能，而不是作为一种奖励不加选择的加到系统分析师的头上。这样培养出来的项目经理，应该是能文能武的，全能型的高级复合型人才。

       总之，一句话，本章的要义就是让项目经理们认清自己的职责，重新让工作重心回到面向人的管理工作上来。

       在这的末尾，有个很妙的比喻：

      如果你发现自己关注的是技术而不是社会方面的问题，你就相当于在一条黑暗的街上丢失了钥匙，而到邻近的另外一条街上去寻找。因为“这条街上的灯比那条街上的灯要亮一些”。