生于MVP,死于PMF-ToB公司烧钱5亿后的教训(PMF)

许多做产品和解决方案的同学都知道了MVP(最小可行性产品),我们在做产品孵化的环节都会用到这个方法,但我们的第一轮产品做出来之后呢?如何进行更大范围的市场覆盖呢,面向哪一类客户群体进行覆盖呢?这就需要使用到PMF的方法。PMF(Product/Market Fit),意思是产品符合市场需求,这个概念最早出现在马克·安德森2007年的一篇博客,他在文章中这样定义“在一个好的市场里, 能够用一个产品去满足这个市场”。

最近我们在几个 SaaS业务上都在做客户画像、客户需求与产品匹配,其实这就是典型的PMF的动作,而这个关键环节如果我们做的不好的话,将会直接影响我们区域层面的下一个关键动作:经营单元的组织构建(标准说法是公司化运营),因为公司化运营是构建在一定的产品、解决方案、目标客群成熟度的这个基础上的 ,如果前期的PMF做错了,那就可能会导致我们的组织资源配置、能力与业务需求匹配、培训&专业能力建设全部都错了,付出的代价也会是非常惨痛的。

前两周(19年11月)与一家SaaS创业公司的负责人交流,因为没有将PMF这个环节做透,在没有经过产品与市场匹配(以客户的价值主张为原点)、收入&成本匹配、现金流入与流出的匹配,就开始在全国大铺渠道,结果烧完了近5亿的融资之后,公司仍然没有实现现金流的高速增长,最终只有缩编,公司又回到了几十人规模,这也验证了我本次分享的主题--生于MVP,死于PMF。

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