团队合作要经历的阶段

一、萌芽阶段（Forming）：团队的目标只是听领导读过，但是并没有真正达成一致。成员非常依赖于团队的领导的指导：

（1）个人的角色和职责不清楚，做事的规程往往被忽略。

（2）这时大家都有礼貌，一般交流不少，每个人往往想得到其他队友的接纳，试图避免冲突和容易引起挑战的观点。团队的成员在有意无意地探知同伴和领导的做事方式和容忍度。

（3）成员也在琢磨任务到底有多大，怎么去完成它。

（4）每个人都忙着适应环境、团队结构、角色、日常流程等。正是由于这些原因，严重的问题不一定能够及时地提出来讨论。重要的事情并不能够真正得到解决。

（5）开始各种各样的讨论。成员们对于组织结构有不少看法，对完成任务的困难也有不少讨论，但是还没有把注意力集中到解决问题上。这时已经有人对太多的讨论感到不耐烦了。

 

这个阶段最重要的就是让成员明确地了解团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始，然后在成员的参与下，将这一最终目标分解成为一系列相关关联，易于操作的短期目标。

 

 

二、磨合阶段（Storming）：团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定鸽子的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，项目远景和成员理解程度的差异，个人习惯和企业文化的矛盾，个人的价值取向和企业规划之间的矛盾。

这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听、理解和调整，主要采用指导的方式，引导成员发现正确处理问题的方法。

（1）对于技术能力强，并且通过实际工作得到大家认可的成员，应鼓励他们发挥更多技术领导的作用。

（2）对一些经常有不同意见，特立独行，看似拖团队后腿的成员，这时不应该妄下判断，其实他们很可能是不错的员工，只是没有掌握表达意见的适当方式，不懂如何说服别人，应该鼓励他们找到和团队共存、共事的途径。

（3）有的成员虽然自己的工作能应付，但他们不爱讨论、分享经验，似乎没有更高的要求。对这种类型的人，应该让他们与更自信、积极的同事合作，给予他们要求更高的工作，让富有挑战性的工作激发他们的热情。

（4）有的成员在实际工作中显示出较差的技能，不怎么胜任工作。对这类成员，要考虑安排他们做得来的事，调整在团队中的位置，做到人尽其用。

 

 

三、规范阶段（Norming）：成员们意识到光争吵没有用，大家还是要协同作战。成员们就很多事情取得了一致。角色和职责定义得非常清楚。团队还进行过有趣的团队建设活动。

（1）团队公开地讨论流程和工作的方式。团队的领导得到广泛的尊重，其他的成员也分担了一定的领导职责。

（2）随着项目的发展和成员们的互动，一些成文或不成文的规则逐步建立起来了。

（3）作为一个整体，团队要做和不要做的事情都更加明确。团队定下了更现实的目标和决心。

（4）通过聆听、讨论，成员互相之间更加了解，认识到并欣赏各自的能力和经验。

（5）在工作中互相支持，并且愿意摒弃自己固有的想法。

（6）成员之间的讨论更加友好，大家意识到并尊重各人的个性。

（7）集体意识更强，有共同的目标。

 

并不是当团队进入到了规范阶段，就万事大吉了。经验表明，很多情况下团队会由规范阶段回到磨合阶段，或者在两个阶段间徘徊。团队成员们必须努力工作，才能使团队保持在这一阶段，他们同时还要抵御外界的压力，以免使团队分裂，或者回到磨合阶段。另外，一个人要是刚刚加入一个有一定历史的团队，要注意了解这个团队的“Norm”是什么，入境随俗。

 

创造阶段（Performing）

（1）团队知道为何而战，有共同的远景。

（2）团队的注意力集中到如何创造、实现目标上。

（3）高度自治。不再需要领导的时时教诲与介入。

（4）不同意见仍会发生，但是成员都以一种积极的心态和方式来解决。团队成员互相支持，互相依赖，而又保持各自的灵活性。

（5）所有人互相都比较了解，同时也互相信任，个人可以放手独立工作。

（6）角色和职责能够根据项目的要求自然地转换，没有人为此担心或发牢骚。在这样的情况下，所有人都能把大部分精力花在工作上，团队士气高涨。

（7）为了集体的利益而改进自己的行为——例如学习新技术，做更好的自我代码复审。

（8）能够避免冲突，并且在冲突发生的时候，能够解决矛盾。

 

领导在这一阶段，要实践“充分的授权”这一原则，委派得力的人员解决问题，并按期检查。