一、萌芽阶段(Forming):团队的目标只是听领导读过,但是并没有真正达成一致。成员非常依赖于团队的领导的指导:
(1)个人的角色和职责不清楚,做事的规程往往被忽略。
(2)这时大家都有礼貌,一般交流不少,每个人往往想得到其他队友的接纳,试图避免冲突和容易引起挑战的观点。团队的成员在有意无意地探知同伴和领导的做事方式和容忍度。
(3)成员也在琢磨任务到底有多大,怎么去完成它。
(4)每个人都忙着适应环境、团队结构、角色、日常流程等。正是由于这些原因,严重的问题不一定能够及时地提出来讨论。重要的事情并不能够真正得到解决。
(5)开始各种各样的讨论。成员们对于组织结构有不少看法,对完成任务的困难也有不少讨论,但是还没有把注意力集中到解决问题上。这时已经有人对太多的讨论感到不耐烦了。
这个阶段最重要的就是让成员明确地了解团队的目标。正确的目标设定应从整个团队的最终目标开始,然后在成员的参与下,将这一最终目标分解成为一系列相关关联,易于操作的短期目标。
二、磨合阶段(Storming):团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式,并且确定鸽子的存在价值。在这个阶段,矛盾会层出不穷,主要包括团队成员之间的矛盾,项目远景和成员理解程度的差异,个人习惯和企业文化的矛盾,个人的价值取向和企业规划之间的矛盾。
这时候最好让矛盾和分歧充分地暴露,将各种冲突公开化,并且学会倾听、理解和调整,主要采用指导的方式,引导成员发现正确处理问题的方法。
(1)对于技术能力强,并且通过实际工作得到大家认可的成员,应鼓励他们发挥更多技术领导的作用。
(2)对一些经常有不同意见,特立独行,看似拖团队后腿的成员,这时不应该妄下判断,其实他们很可能是不错的员工,只是没有掌握表达意见的适当方式,不懂如何说服别人,应该鼓励他们找到和团队共存、共事的途径。
(3)有的成员虽然自己的工作能应付,但他们不爱讨论、分享经验,似乎没有更高的要求。对这种类型的人,应该让他们与更自信、积极的同事合作,给予他们要求更高的工作,让富有挑战性的工作激发他们的热情。
(4)有的成员在实际工作中显示出较差的技能,不怎么胜任工作。对这类成员,要考虑安排他们做得来的事,调整在团队中的位置,做到人尽其用。
三、规范阶段(Norming):成员们意识到光争吵没有用,大家还是要协同作战。成员们就很多事情取得了一致。角色和职责定义得非常清楚。团队还进行过有趣的团队建设活动。
(1)团队公开地讨论流程和工作的方式。团队的领导得到广泛的尊重,其他的成员也分担了一定的领导职责。
(2)随着项目的发展和成员们的互动,一些成文或不成文的规则逐步建立起来了。
(3)作为一个整体,团队要做和不要做的事情都更加明确。团队定下了更现实的目标和决心。
(4)通过聆听、讨论,成员互相之间更加了解,认识到并欣赏各自的能力和经验。
(5)在工作中互相支持,并且愿意摒弃自己固有的想法。
(6)成员之间的讨论更加友好,大家意识到并尊重各人的个性。
(7)集体意识更强,有共同的目标。
并不是当团队进入到了规范阶段,就万事大吉了。经验表明,很多情况下团队会由规范阶段回到磨合阶段,或者在两个阶段间徘徊。团队成员们必须努力工作,才能使团队保持在这一阶段,他们同时还要抵御外界的压力,以免使团队分裂,或者回到磨合阶段。另外,一个人要是刚刚加入一个有一定历史的团队,要注意了解这个团队的“Norm”是什么,入境随俗。
创造阶段(Performing)
(1)团队知道为何而战,有共同的远景。
(2)团队的注意力集中到如何创造、实现目标上。
(3)高度自治。不再需要领导的时时教诲与介入。
(4)不同意见仍会发生,但是成员都以一种积极的心态和方式来解决。团队成员互相支持,互相依赖,而又保持各自的灵活性。
(5)所有人互相都比较了解,同时也互相信任,个人可以放手独立工作。
(6)角色和职责能够根据项目的要求自然地转换,没有人为此担心或发牢骚。在这样的情况下,所有人都能把大部分精力花在工作上,团队士气高涨。
(7)为了集体的利益而改进自己的行为——例如学习新技术,做更好的自我代码复审。
(8)能够避免冲突,并且在冲突发生的时候,能够解决矛盾。
领导在这一阶段,要实践“充分的授权”这一原则,委派得力的人员解决问题,并按期检查。