团队分析与设计（TeamAnalysisDesignPattern）

 

1）Problem

问题域比较复杂，团队中没有人能够单独对问题进行比较深入和透彻的分析。

 

2）Solution

正如盲人摸象，这本是一个反模式，比喻看问题比较片面，以我为主。但是，从反面来看，也说明了人认识问题经常是不全面的。如果把多人熟悉的东西有效的联合起来，也就是说，让这些人互相交流信息。有的人熟悉象腿，有的人熟悉象鼻，有的人熟悉象角......。因为信息具有零和性，这些人通过交流，每个人就在头脑中就看清了这头象的全部。

 

利用不同人对问题的不同视角，从而达到对问题比较准确的分析，降低问题的不确定性，并重点对主要部分进行设计。

 

3）How it works

在团队分析的过程中，通常有两种角色。一个角色就是导航者角色，或者叫主持人也可以，他主要是保持讨论方向的正确性，讨论方案的确定性，提醒大家注意的问题，避免重复和遗漏。另外一个角色就是参与者，对每一个问题或解决方案，参与者说出自己对问题的理解，并提出疑问。

 

     a. 导航者在白板上写下要讨论的问题，并讲解问题背景。（要讨论的问题最好提前发给大家）

     b. 逐项对问题进行分析，分析过程中，每个人都可以再白板上画出自己对问题的理解。（一般是概念图，流程图，序列图，状态图，也可以是一般的框图）

     c. 导航者需要始终保持和大家的交互，提醒分析是否有遗漏。

     d. 对已经形成的解决方案，单独在白板上逐条记录。

     e. 主持人进行总结，确认没有问题被遗漏，所有问题的解决方案都已明确。

     f.  主持人记录讨论结果，可以手抄，也可以使用数码相机拍下来。

 

讨论中，导航者不一定对每一个具体问题都清楚，但对big picture要清楚，思维的条理性也要非常清楚，因为需要引领整个讨论过程。 参与者要积极主动，主动提问，主动演示自己的想法，如果一旦自己的建议没有被采纳，也不要有挫折感。我们要的是最终的结果。

 

如果解决方案存在争论，可以先把这个问题放一放，记下来，待其它问题讨论后再回到这个问题。一般来说，越到后来，大家的共识越多，讨论的过程就是信息转移的过程。信息转移又会导致解决方案的变化，重复这个过程，就会逐渐达到最优。

 

说通俗一点，就是三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。诸葛亮主频再高，也是单核的，三个臭皮匠可是三核的。从这个角度来说，类似于分布式计算机集群，所有这些任务调度和信息通讯，都要有一个中心节点，这个就类似于导航者了。这个角色确实非常重要，直接决定了讨论过程的效率。一个团队要协作的好，爆发的能量是惊人的。

 

4）Applicability

问题域比较复杂时，团队中没有诸葛亮时可以采用这种方法。讨论组不要过大，一般最好5人以下。大团队，不利于信息通讯。组建讨论团队时也要注意，尽量是团队中的人具有差异性，保证这些人的只是加起来，大概可以覆盖整个问题域。没有重复，没有遗漏。哈，麦肯锡的MECE 规则这里又用上了。