PMP20240601

Jing_sing

已于 2024-05-31 14:44:24 修改

阅读量435

点赞数 13

分类专栏： PMP 文章标签：笔记

于 2024-05-30 17:03:45 首次发布

本文链接：https://blog.csdn.net/Jing_sing/article/details/139329362

版权

PMP 专栏收录该内容

2 篇文章 0 订阅

订阅专栏

总架构图

	管	理	过	程	组
知识领域	启动	规划	执行	监控	收尾
项目整合管理	制定项目章程	指定项目管理计划	指导与管理项目工作；项目管理知识	监控项目工作；实施整体变更控制	结束项目或阶段
项目范围管理		规划范围管理；收集需求；定义范围；创建WBS		确认范围；控制范围
项目进度管理		规划进度管理；定义活动；排列活动顺序；估算活动持续时间；制定进度计划		控制进度
项目成本管理		规划成本管理；估算成本；制定预算		控制成本
他项目质量管理		规划质量管理	管理质量	控制质量
项目资源管理		规划资源管理；估算活动资源	获取资源；建设团队；管理团队	控制资源
项目沟通管理		规划沟通管理	管理沟通	监督沟通
项目风险管理		规划风险管理；识别风险；实施定性风险分析；实施定量风险分析；规划风险应对	实施风险应对	监督风险
项目采购管理		规划采购管理	实施采购	控制采购
项目相关方管理	识别相关方	规划相关方参与	管理相关方参与	监督相关方参与

POINT

团队建设活动：好到更好，不能拿来管理冲突
项目中的问题一般不会报告发起人
- 老带新
- 干中学
- 去上课
敏捷团队自主规划
沟通管理计划是对外的，基于相关方，团队之内不搞
“三干一看”，三个教人具体怎么干的，一个进行会议看的，看的概率大
每个迭代的时间都是确定的
敏捷是不需要书面组织规范的
建筑项目是预测型项目，预测型项目是带计划的
敏捷很喜欢总价合同
供应商-采购管理计划（可以决定自己还是第三方来审计）-合同-审计-谈判
供应商审核报告：审计时
供应商资质证明：招标时
达成共识
区分风险管理计划（如何识别规划应对）和风险登记册
用户故事是用户来编写的
应急储备应对风险，可以项目经理动；管理储备需要更高层
沟通管理计划的作用是让信息能够及时准确的传达，干系人参与计划则是把他识别并加进来
发现题目中有误会不理解有情绪时，优先考虑澄清误会选项
仆人式领导：团队建设、认可、奖励、管家型
敏捷的特征之一：自组织，要基于充分的授权
团队成员面临的影响生产力的因素不属于风险，是SM需要消除的障碍，直接去解决
SM促进各方合作和达成共识
塔克曼五阶段：形成、震荡、规范、成熟、解散；
- 震荡到规范化：计划社交活动，以帮助建立更加牢固的人际关系，并确定共同的目标
确保团队成员完全支持项目章程中的所有决定：共同承诺比制定更优
项目经理协助团队移除障碍(风险)，风险调整的待办事项列表:通过量化，把风险管理视为价值的一部分。风险的应对措施可以是待办事项列表的一部分，但是是 PO 的事情不是团队的。待办事项列表由PO来维护。
回顾会议并不一定是要在迭代末期的，出了问题也可以回顾一下
- 回顾会的参与者往往不仅仅是团队内，将可能是全体人员。回顾会议不仅仅是回顾，更重要的是着眼于未来。回顾会往往是在迭代未进行的，但也可以在每周末、任何里程碑时、以及团队出现问题/协作不顺畅时。
先进行评审会，再回顾会
与所有的干系人紧密合作开发DoD，以确保他们的期望被包括在内
在细化产品待办事项前与干系人验证接受标准。
解决阻力的方法之一：认可和奖励
团队管理混乱——进行团队建设活动，加强合作
文化差异：收集相关的文化数据，并让成员参与有关其职业道德的套路
责任分配矩阵：展示项目资源在各个工作包中的任务分配的表格（规划阶段）
问题已经解决了就没有缺陷了，纠正措施是使项目工作绩效重新与项目管理计划一致

◆纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。
◆预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。
◆缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。
◆更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
- 纠正措施与缺陷补救的区别:
  纠正措施偏重于针对进度、成本出现的偏差或问题采取措施，多针对进度和成本。而进度、成本偏差的纠正，多是通过节省后续活动的时间、成本来实现，
  2)缺陷补救强调对可交付成果质量缺陷或问题采取的措施，只针对质量缺陷.
谁来更新backlog:不是SM，PBL事项和优先级由PO来，迭代中修改好后团队修改
情商：减轻压力，加强合作
人际交往:建立私人关系
减少步骤优化流程，属于风险减轻
延长工期属于规避
探究未知的信息：探刺
用户故事 3C原则不需要表述的很详细要多多对话
故事地图以业务流的方式，全景式展示需求
任何人都可以提出变更
永远别碰发起人
工作说明书用来记录项目可交付成果
风险管理计划：这个记得不是拿来做记录的，是用来定义规则的，设计流程
项目工件：文件、交付内容、版本控制等都是
信息发射源，敏捷低科技高接触，没事就开会
SM尽力使团队免受障碍因素影响
被质疑某些功能没有包括在当前版本之中：展示产品路线图
计划扑克：做估算，统一意见达成共识，迭代规划阶段打（类似于专家背靠背匿名
敏捷团队有人迟到：协助团队创建工作协议，指定所需的行为规范（团队）
蒙特卡洛分析是拿来分析进度、分布的（模拟分析风险）
审计：审计过程合规性

项目审计：
- 质量
- 风险
- 采购
kano分析：分析需求
项目经理不能更新商业论证
项目经理不可以创建项目效益管理计划
头脑风暴不能做决定
风险探针spike：试试看，试验，原型
团队在需求的优先级上是没有发言权的
每日站会没有会议纪要
风险转移：有第三方
团队速度不应该被比较，因为团队可以以不同的方式确定项目的大小
要想及时关闭项目，需要得到干系人的批准，做好干系人管理
客户清晰定义需求，明确
长期项目需要考虑通货膨胀率
原型：明确需求降低风险
感谢：领导力方面
系统交互图：用来收集需求
成本管理计划：做估算的，做预算的，没有成本内容
项目经理可以参与商业论证，但是不能批准
加快产品构建：各种自动化工具
预期货币价值：风险分析定量风险分析
滚动式规划和适应性方法是在项目开始阶段信息有限或者不确定性较大时常用的规划策略。适应性方法是一种灵活的项目管理策略，它允许团队在项目进行中根据实际情况和需求变化进行调整，这种方法特别适合于快使变化或者有许多未知因素的项目环境
自下而上的估算和甘特图的绘制需要有详细的信息
项目组合中各项目优先级相同
项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。
治理是在组织内行使职权的框架，其包括但不限于：规则；政策；程序；规范；关系；系统；流程
谈判：先确定范围界限，再识别需求
投资回报率是项目产品运行时所产生的年度利润和项目投资额之比，ROI越高越好
在处理多个项目间的复杂依赖时，项目经理需要理解不同项目间的相互依赖，识别潜在的差距，以及确保所有项目持续提供商业价值，这种综合性的评估可以帮助项目经理预见潜在的风险和问题，并制定相应的风险缓解和应对策略
残余风险指的是采取风险应对措施之后仍然存在的风险，它不是新的风险
次生风险是并发症，是新风险，需要更新风险登记册
涉及到项目基准的变更，只能由CCB审批是否同意，项目经理无权直接做出决定
- 跟踪进程、识别风险、查看效率用累积流图
- 展示累积工作量用燃起图
在项目执行过程中收到了偏差，对项目目标实现而言属于风险
更新工作分解结构涉及到范围基准的变更，需要走变更控制流程，由CCB审批
sos：多个敏捷团队协作和同步或集成的方法
问题无法解决时，上报发起人
沟通、资源、相关方管理计划是务实
范围管理计划和风险管理计划是务虚的计划，里边没有范围和风险
非客户提出的变更就尽量不要变更
通过连续的原型或概念验证来改进产品或成果
完工预算（BAC）：为执行的工作所确立的全部预算的总和，是在工程进行中、接近完工或者已经完工时做，而不是开始前做。
商业论证通常在项目启动阶段做
变更：范围、成本、进度
完工估算（EAC）：完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本+完工尚需的估算
- 迭代规划会议：旨在澄清待办事项列表中事项的详细信息、验收标准，以及为实现即将需要履行的迭代承诺所需的工作投入
- 迭代评审会议：整个团队，将完成的产品特性展示给用户验收，并收集用户反馈
- 迭代回顾会议：参与者为SM和开发team，回顾整个迭代过程，分析哪些地方做的好，哪里不好，如何做才能提升
项目章程：启动阶段，由项目发起人发布批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。项目经理可以参与编纂过程，但是批准是发起人。
PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，促进资源、方法论、工具、技术共享的管理架构
滚动式规划：迭代的方式进行规划，近详细远粗略
S曲线：显示特定时段内累积成本的图形
敏感性分析：一种定量风险分析的方法，将项目成果的变化与定量风险分析模型中输入的变化建立关联，从而确定项目成果产生最大潜在影响的单个项目风险
- 故事地图：一种既定产品所应具备的所有特性和功能的可视化模型，旨在使团队对其所创建的产品及创建原因有整体的了解
- 故事点：用于估算实施某个用户故事所需相对人力投入量的单位
团队章程：记录团队价值观、共识和工作指南的文件，并对项目团队成员的可接受行为做出明确的规定。
商业论证和效益管理计划都是在项目启动之前进行编制的，而且要成为项目完成之后评估项目成果的
系统交互图：收集需求
成本管理计划：如何做预算
帕累托法则：小百分比的工作可以提供大百分比的价值，所以要进行待办事项列表排序
帕累托图：识别造成大多数问题的少数重要原因
戴明PDCA plan do check act
β公式三点估算
- 均值=
  $\frac {最乐观+最悲观+最可能\times4} {6}$
- 方差=
  $\frac {最乐观-最悲观} {6}$
三角分布=
$\frac {乐观+悲观+可能} {3}$
因果图/鱼骨图/石川图：有助于识别问题的主要原因和根本原因
自下而上估算：不使用历史信息，而是对估算对象进行分解，化整为零进行估算。提高估算的准确程度，最为可靠、准确。成本大，耗时高，准度高，需要精确详细信息。