案例分析涉及项目范围控制不严、变更流程不规范、成本超支、进度滞后等问题。项目经理在变更中缺乏控制，没有完整的项目范围说明书和变更控制流程，导致项目范围变更实质性的变化。同时，项目存在成本超支，可能的改进措施包括更换更高效人员、加强团队培训、外包、加强质量控制和优化项目计划。此外，项目沟通和风险管理也存在问题，例如与供应商沟通不畅，风险管理不充分。项目团队应改进需求管理、制定更详尽的项目计划、加强进度和成本监控，并建立有效的沟通和变更控制机制。
计算约到两个小数，审题仔细，写计算公式和元数据计算公式
找准出卷人题意，按拿分点答题
结合案例的题目，必须按照案例内容作答
存在问题：每句话都有一个（不会瞎写没用的）。计划，计划需评审，实施，控制，管理，沟通，合同，风险，变更，记录，配置，监督，质量保证，
| 2020 | 风险|范围|成本|挣值计算|沟通 | |
| 2019 | 采购|挣值(计)|人力资源 | 质量|人力资源、冲突|计算 |
| 2018 | 范围|浮动时间、挣值(计)|项目集管理 | 质量|成本（计）|人力资源、冲突 |
| 2017 | 挣值|质量|整体、范围 | 变更|挣值|团队、冲突 |
| 2016 | 挣值|章程、管理计划、风险|整体 | 挣值|整体、变更|收尾 |
| 2015 | 挣值|项目经理|整体 | 项目管理计划|挣值|需求 |
| 2014 | 存在问题|挣值|收尾 | 挣值|范围、变更、沟通|启动、甘系人 |
| 2013 | 挣值（计）|预算（计）|配置 | 质量|时间|收尾 |
| 2012 | 工期、进度|挣值|变更 | 管理计划、配置库|整体|质量、测试 |
答题技巧：条例多些，围绕题目意思和案例及九大知识领域（问道项目管理存在什么问题）、47个过程回答（问道XX管理那里有问题），。
计算题要仔细看清题目
想不出答案就根据题意按日常知识组织回答
结合对项目范围控制和范围基准的理解，说明在本案例的变更中，与原来项目的范围基准相比，新的项目的范围是否发生了实质性的变化？
范围控制是监控项目状态的过程，如监控项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程（2分）。范围基准是被批准的项目范围说明书，相关的WBS、WBS词典（2分）。结合以上两点对项目范围的理解，本项目并未发生实质性的项目范围变更（2分）。
问题3 成本超支，控制措施 1、替换更优秀、更有经验的人员，提高工作效率 2、加强现有团队成员的培训，提供工作效率 3、外包给有经验的企业 4、加强质量控制，减少返工 5、优化项目计划，减少不必要的活动 6、优化流程，提高工作效率 7、减少不必要的资源
组建项目团队的方式：招募，谈判，事先分配
帕累托图分析原理：80/20法则，重要的因素通常只占少数，而不重要的因素占多数，因此只要控制关键少数因素就能控制全局
一致性成本：项目期间防止失败的费用
非一致性成本：项目期间和项目完成后用于处理失败的费用
答：制定项目管理计划输入项包含：
1、项目范围说明书（初步）
2、项目管理过程
3、企业环境因素
4、组织过程资产
会议纪要会影响到项目管理计划的制定。因为会议纪要是属于企业的组织过程资产，而组织过程资产是制定项目管理计划的输入，所以会议纪要是会影响到项目管理计划的制定的（2分）
项目风险管理计划主要应包括的内容有：方法论、角色与职责、预算、制订时间表、风险类别、风险概率和影响力的定义、概率及影响矩阵、已修订的项目干系人对风险的容忍度、报告的格式、跟踪。
质量计划内容：1、质量责任与人员分工。 2、组织结构。 3、程序与过程。 4、质量控制的方法、工具与重点。 5、质量管理所需的资源。 6、验收标准。
范围计划： 1.范围进程 2.职责范围 功能和技术 3.范围声明 4.变更控制
成本计划： 1. 精确等级2. 度量单位3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系
进度计划：项目工期，项目进度，进度动态控制4、动态控制原理 5.影响进度的因素分析
请分析该项目执行过程中存在哪些问题？
答：1、小周虽然软件项目管理经验丰富，但缺乏硬件集成项目管理经验
2、 范围管理没有做好，小周不能单独一人对项目进行分解，而要让项目组成员也参与进来。
3、进度计划制定不合理，不能由小周一人来制定进度计划，并且没有从项目实际出发来制定进度计划，而根据合同规定的时间来制定的进度计划可能不符合项目实际情况。
4、关键里程碑点没有获得相关干系人的签字确认。
5、沟通方面存在问题，无论是与采购部的沟通还是与客户的沟通都存在问题。没有让客户及时了解项目情况。
6、风险管理没有做好，在获知存储设备因为晚到一周的情况下没有采取相应的应对措施
7、质量保证方面存在问题，技术方案的评审可能不严格或存在走过场情况，导致技术方案中存在的错误没有及时发现。
8、公司缺乏对小周的监督和指导。
在项目里程碑点进行里程碑评审，里程碑评审由（1）、（2）、（3）参加
答：项目组成员（项目组）；客户（或用户、客户代表、使用方、建设方）公司高层领导（或项目发起人）
项目的整体管理计划还应该包括哪些子计划？
答：包括：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划（每个1分，最多得5分）
顶目管理计划制定的作用是什么？在以上案例中，是否能够用一个统一的标准来规范公 司内部各种不同顶目计划的制定过程？为什么？
顶目管理计划的作用：顶目管理计划明确了如何执行顶目、监督和控制顶目过程，以及如果收尾顶目。
不能够。因为：
1、 不同专业的顶目其管理过程是不尽相同的，一个具体的项目可能不需要某些顶目管理过程。
2、 不同顶目的管理过程会有不同的管理具体过程。
3、 不同顶目的管理过程会有不同的管理具体过程安排顺序。
4、 不同顶目管理过程会有不同的前提条件和要求。
5、 不同顶目的管理过程需要不同的集成管理程度
6、 不同顶目有不同的项目管理过程的筒化程度。
顶目管理计划主要包括：
① 顶目范围说明；
② 顶目进度计划；
③ 顶目成本计划；
④ 顶目资源计划（人、材料、设备、倌息、资金等等
⑤ 顶目质量计划；
⑥ 顶目沟通计划；
⑦ 风险人员配备计划；
⑧ 顶目采购计划；
⑨ 变更控制、配置管理计划；
⑩ 进程改进计划
其中⑤⑥⑦⑧等属于顶目辅助计划
请指出项目管理计划的输出包括什么？
1、 顶目管理计划
2、 配置管理系统
3、 变更控制系统输出
进度滞后，成本超支改进措施：
(1)关键活动的调整（快速跟进）
(2)非关键活动的调整（将资源投入关键活动）
(3)投入更多的资源以加速活动进程（増加资源、赶工）
(4)指派经验更丰富的人去完成或帮助完成顶目工作（拫高工作效率)
(5)改进方法或技术提高生产效率。
(6)减小活动范围或降低活动要求（写不写都行)。
需求状态包括：已定义、已建议、已设计、已实施、已测试、已完成。
项目经理还应该具备：
1、 全面的项目管理知识和丰富的项目管理经验和能力
2、 良好的沟通技能和解决冲突的能力
3、 团队建设能力，鼓舞激励团队成员的技能
4、 良好的道德素质、健康的身体素质
5、 系统的思维能力、积极的创新能力
项目进度、成本与质量三要素是相互作用、相互协调、相互制约的关系，它们是相辅相成的。 进度的压缩会导致成本的上升和质量的下降，当然进度的无限度拖延也会导致成本的上升， 这就要求我们的进度计划合理有效。
高质量是以高成本为代价的，并且质量和成本之间的关系不是线性的。质量到达一定程度后， 要再提高一点，所要付出的成本就会非常大。
（2）
1、 与用户沟通详细需求，形成需求规格说明书，并请用户进行确认。形成基线。
2、 与需求基线力准，后期的需求变更走变更控制琉程。
3、 对项目进度进行定期检查，及时发现问题及时解决。
4、 制定沟通计划，与各干系人及时就项目情况沟通。
5、 公司高层和项目管理办公室按阶段进行检查项目情况。发现问题及时解决。
质量管理计划内容
(1)质量责任与人员分工（或职责）。<br>
(2)组织结构。<br>
(3)程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）。<br>
(4)质量控制的方法、工具与重点（或质量评审、质量保证方法）。<br>
(5)质量管理所需的资源。<br>
(6)验收标准。<br>
质量保证与质量控制的关联
(1)质量计划是质量控制与质量保证的共同依据。<br>
(2)达到质量要求是质量控制与质量保证的共同目的（目标）。<br>
(3)质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入。<br>
(4) 一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进。<br>
(5)质量保证—般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量（或质量保证是按质量管理计划正确地做）。<br>
(6)质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因（或质量控制检查是否做得正确并纠错）。
进度可以，成本超支。项目经理可以采取：<br>
(1)对造成成本基准变更的因素施加影响；<br>
(2)确保所有变更请求都得到及时处理,当变更发生时,管理这些变更；<br>
(3)管理WBS每个组件的成本；<br>
(4)监督成本绩效,找出并分析与成本基准的偏差；<br>
(5)防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更,并向相关当事人报告。(每项1分,共5分,其他合理答案酌情给分)<br>
变更问题
(1)作为项目经理，小张只定义了简单规则，没有建立变更控制流程；<br>
(2)变更的影响不能由工程师或项目经理个人评估；<br>
(3)没有对变更和修改进行记录；<br>
(4)变更完成后,客户没有对变更进行验证；<br>
(5)变更没有通知相关人员；<br>
(6)变更没有与配置管理相关联。<br>
变更相关人：变更申请人，执行人，控制委员会，配置管理员
合同索赔步骤
提出索赔要求；
提交索赔资料；
索赔答复；
索赔认可；
提交索赔报告 或：索赔分歧；
提请仲裁，或者提起诉讼
变更过程:提出与接受变更申请，对变更的初审，变更方案论证，项目管理委员会审查，发出变更通知并组织实施，变更实施监控，变更效果评估，判断发送变更后的项目是否已纳入正常轨道
现代项目管理主要的激励理论基础：马斯洛需求层次、赫兹伯格双因素（保健-消除不满、激励-产生满意）、XY理论、期望理论
项目经理的权力：职位权利、惩罚权力、奖励权利、专家权利、参照权利
项目经理常用软技能（人际关系）：领导力、激励、沟通、影响力、谈判、建立信任、冲突管理、 有效决策、教练技术、团队建设
范围说明书内容：1、产品范围描述 2、验收标准 3、可交付成果 4、制约因素 5、项目的除外责任 6.假设条件
收集需求的工具和技术：
1、访谈 2、焦点小组 3、引导式研讨会 4、群体创新技术 5、群体决策 6、问卷调查 7、原型法 8、观察 9、标杆对照 10.交互图 11、文件分析
成本控制的主要内容
接驳缓冲和项目缓冲，关键链法的接驳缓冲怎么设置：
控制委员来自：建设方的业务管理层、用户代表、技术支持代表（1分），承建方的业务代表、项目经理（或项目代表）（1分），监理方代表（1分）。
间接成本 A.销售费用C.办公室电费F.公司为员工缴纳的商业保险费
直接成本 B.项目成员的工资D.项目成员的差旅费E.项目所需的物料费
项目变更流程
(1)提交变更申请。
(2)进行变更评估。
(3)CCB审批。
(4)执行变更。
(5)变更确认。
(6)变更通知。
变更主要角色：(3)变更申请人；
(4)变更控制委员会；
(5)变更执行人和验证人(二者答其一即可得分)；
(6)配置管理员。
实施进度控制：建立项目组统一的绩效管理体系，建立绩效报告的流程；变更管理体系，变更控制流程，建立CCB；采取赶工、快速跟进等措施。
进度控制过程的工具与技术：
(1)进展报告
(2)进度变更控制系统
(3)绩效测量
(4)项目管理软件
(5)偏差分析
(6)进度比较横道图
如果想尽量按照原来的预期完成工作，而使增加成本最少，最常采用的措施应是 快速跟进
范围控制是监控项目状态的过程，如监控项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程（2分）。范围基准是被批准的项目范围说明书，相关的WBS、WBS词典
项目变更中项目经理的作用
(1)受理变更申请。
(2)参与评估变更对项目影响。
(3)参与制定变更应对方案。
(4)将要求由技术要求转化为资源要求。
(5)组织CCB进行变更决策。
合同管理制度主要涉及：合同签订管理、 合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理
质量问题
①必要的时候建议修改该项目的质量基线（和客户沟通，重新讨论项目简求，力求主要、关键部分能让客户满意，达到上线条件）；
②向公司高层要求调拨资源（如成本、时间、人力）：
③质量监控；
④加强测试：
⑤加强交付后的客服与维护
⑥加强沟通。
质量控制活动
1、保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性；<br>
2、发现与质量标准（客户需求、质量需求）的差异；<br>
3、消除产品与服务过程中性能不能被满足的原因（分析原因并解决）：<br>
4、审查质量标准以决定可以达到的目标、成本；<br>
5、确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。
项目变更中项目经理的作用
(1)受理变更申请。
(2)参与评估变更对项目影响。
(3)参与制定变更应对方案。
(4)将要求由技术要求转化为资源要求。
(5)组织CCB进行变更决策。
项目分解为工作包的工作（制定WBS需要工作）：
(1)识别和分析可交付成果及相关工作。
(2)确定WBS的结构和编排方法。
(3)自上而下逐层细化分解。
(4)为WBS组件制定和分配标识编码。
(5)核实可交付成果分解的程度是否恰当。
总结会讨论的内容
项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题、解决问题、意见和建议。
意义：
1．了解项目全过程情况及相关成员的绩效；
2，了解出现的问题并总结改进措施；
3．了解值得吸取的教训并总结；
4．对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而纳入企业的过程资产。
QA的主要工作
(1)参与制订项目质量管理计划。
(2)根据质量管理计划进行质量检查。
(3)发现不符合项后与项目组相关人员沟通。
(4)记录不符合项。
(5)对不符合项的修正进行跟踪，直至关闭。
(6)定期提交质量报告。
质量控制过程的步骤：
(1)选择控制对象；
(2)为控制对象确定标准或目标；
(3)制定实施计划，确定保证措施：
(4)按计划执行；
(5)对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比较；
(6)发现并分析偏差；
(7)根据偏差采取相应对策。
制定质量计划采用的方法、技术和工具
(1)效益／成本分析；
(2)基准比较；
(3)流程图；
(4)实验设计；
(5)质量成本分析；
(6)质量功能展开；
(7)过程决策程序图法。
项目管理办公室职责：
(1)在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源<br>
(2)明确和制定项目管理方式、最佳实践和标准<br>
(3)负责制订项目方针、流程、模板和其他共享资料<br>
(4)为所有项目进行集中的配置管理<br>
(5)对所有项目的集中的共同风险和独特风险存储库加以管理<br>
(6)项目工具的实施和管理<br>
(7)项目之间的沟通管理协调<br>
(8)对项目经理进行指导<br>
(9)对所有PMO管理的项目的进度基线和预算进行集中监控<br>
(10)协调整体项目的质量标准<br>
(每条1分，满分5分)<br>
进度控制的技术和工具
(1)进度报告：
(2)进度变更控制系统：
(3)绩效衡量；
(4)项目管理软件；
(5)偏差分析；
(6)进度比较横道图：
(7)资源平衡；（资源平滑——不会改变项目关键路径，完工上期也不会改变 资源平衡——往往导致关键路径的改变，通常是延长）
(8)假设条件情景分析；
(9)进度压缩：
(10)制定进度的工具。
项目进度管理过程 此过程包含的工具与技术
规划进度管理 专家判断 ，数据分析 ，会议
定义活动 专家判断 ，会议，滚动式规划，分解
排列活动顺序 紧前关系绘图法，确定和整合依赖关系，提前量和滞后量，项目管理信息系统
估算活动持续时间 专家判断，类比估算，参数估算，三点估算，自下而上估算，数据分析，决策，会议
制定进度计划 进度网络分析，关键路劲法，资源优化，数据分析，提前量和滞后量，进度压缩，项目管理信息系统，敏捷发布计划
控制进度 数据分析，关键路劲法，项目管理信息系统，资源优化，提前量和滞后量，进度压缩
国家标准(GB/T 19000 2008)对质量的定义为:一组(固有特性)满足要求的程度。 质量管理是指确定(质量方针)、目标和职责，并通过质量体系中的质量管理过程来使其实现所有管理职能的全部活动。 在质量管理的技术和工具中，(流程图)用来显示在一个或多个输入转化成一个或多个输出的过程中，所需要的步骤顺序和可能分支:(帕累托图)用于识别造成大多数问题的少数重要原因：(散点图)可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性越密切。
iso9000的八大原则：1、以顾客为关bai注焦点2、领导作用。3、全员参与。4、过程方法。5、管理的系统方法。6、持续改进。7、基于事实的决策方法。8、与供方互利的关系。
可行性研究步骤：1．初步可行性研究；2．详细可行性研究：3．项目论证：4．项目评估：5．项目可行性研究报告的编写、提交和获得批准。
需求管理流程包括制定需求管理计划，求得对需求的理解，求得对需求的承诺，管理需求变更，维护对需求的双向跟踪性，识别项目工作与需求之间的不一致性6大部分。
配置管理问题：
分析出现这种情况的原因：没有配置管理系统（2分），人员交叉严重，没有建立变更控制系统与流程（2分）。
配置管理流程：(1)配置项标识(2)配置项控制(3)配置状态报告(4)配置审计
-----------------------------------------------------------同步线------------------------------------------------------
软件存在缺陷原因：
需求缺陷、设计缺陷、编码错误、测试不充分。
进度压缩技术：
快速跟进（并行）， 赶进度，
质量管理重点工作：
1．制定质量保证计划。
2．应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作。
3．对软件开发的过程实施质量审计。
4．注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。
5．注重测试工作，应安排相对独立的测试人员。
6．对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量。
wbs形式：分级目录（列表形式）：
(1)该表格能够反映出项目所有的工作要素，但是直观性较差，有些项目分解后内容分类较多，容量较大：(2)常用在一些大的、复杂的项目中
分级的树型结构图：
(1)树型结构图的WBS层次清晰，非常直观，结构性很强，但是不易修改；对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景，大型项目的WBS要首先分解为子项目，然后由各个子项目进一步分解出自己的WBS：
(2)由于其直观性，一般在一些中小型的应用项目中用得比较多。
项目收尾包括哪些具体工作
项目验收、项目总结、项目评估、项目审计、合同收尾（资金清算）、资源释放。
验收文档： 产品说明书、质量保证书、 培训手册、 系统说明书、 验收报告、 系统需求、设计文档
项目总结会议讨论内容：项目绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目的沟通、识别问题和解决问题、意见和建议等。
项目历时估算
类比估算法、 德尔菲法、 “参数估算”或“三点估算”
赶进度：
外包、并行、明确目标奖惩机制、沟通分期交付、赶工
进度控制：
设定里程碑及评审机制、变更管理、
投标过程
1．收集招标信息
2．索购并填报资审文件
3．购买招标文件
4．提出问题或参加答疑会
5．编制投标文件
6．提交投标文件
7．参加开标会议
8．讲解投标文件
9．回应招标方质疑或提交补充材料
10．如果中标还需要签订合同
进度落后
1、赶工，缩短关键路径的长度 2、在防范风险的情况下，并行施工 3、争取更多优质的资源 4、有经验的人员 5、加强沟通，加强评审，使 6、加强质量管理
质量保证（QA）人员的工作
(1)参与制订项目质量管理计划。
(2)根据质量管理计划进行质量检查。
(3)发现不符合项后与项目组相关人员沟通。
(4)记录不符合项。
(5)对不符合项的修正进行跟踪，直至关闭。
(6)定期提交质量报告。
项目立项：
甲方问题：
(1)项目可行性研究只做了初步的项目可行性研究（或：没做详细的项目可行性研究）。
(2)项目可行性研究的内容不完整（或：缺少：项目的进度计划、业务需求，现有资源、设施情况分析，设计技术方法，投资估算和资金筹措计划，项目组织、人力资源、技术培训计划、效果评价，合作／协作方式等）。
(3)没有做项目论证、评估（或：建设方需要从技术上先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性，风险可控性等进行全面分析，并作为决策的依据）。
乙方问题：
(1)项目识别没做好（或：只从技术角度做了项目识别，未从政策角度，市场需求角度识别）。
(2)项目论证没做好（或：承建方项目论证包含以下方面：技术可行性；人力资源以及其他资源配置能力的可行性；财务可行性；项目风险；对可能的其他投标者的相关情况分析等）。
(3)项目识别、可行性分析、标书不应由一个人完成。
it服务管理内容：突发事件管理、问题管理、变更管理、配置管理、应用发布管理。
配置管理的流程如下：
(1) 建立并维护配置管理的组织方针。
(2) 制定项目配置管理计划。
(3) 确定配置标识规则。
(4) 实施变更控制。
(5) 报告配置状态。
(6) 进行配置审核。
(7) 进行版本管理和发行管理。
风险管理1.规划风险管理：决定如何进行规划和实施风险管理活动。2.识别风险：判断哪些风险会影响项目，并以书面形式记录其特点。3.实施定性风险分析：对风险概率和影响进行评估和汇总，进而对风险进行排序，以便随后进一步分析和行动。4.实施定量风险分析：就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析。5.规划风险应对：针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动。6.控制风险：在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、检测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行评估。
质量管理是关于质量的一切管理活动，质量保证与质量控制相似，都是对质量的监控，只不过质量保证一般用于检验的手法控制 如msa，而质量控制在于生产过程对产品质量的把控，从生产源头开始控制各影响产品质量的因素，确保生产出来的产品是合格的。 1. 质量控制（quality control，qc）是质量管理的一部分，强调的是质量要求。具体是指按照规定的方法和规程对原辅料、包装材料、中间品和成品进行取样、检验和复核，以保证这些物料和产品的成分、含量、纯度和其它性状符合已经确定的质量标准。 2. 质量保证（qaultiy assurance，qa）也是质量管理的一部分，强调的是为达到质量要求应提供的保证。质量保证是一个广义的概念，它涵盖影响产品质量的所有因素，是为确保药品符合其预定用途、并达到规定的质量要求，所采取的所有措施的总和。 3. 质量管理（quality management，qm）是指建立质量方针和质量目标，并为达到质量目标所进行的有组织、有计划的活动。
项目管理，项目集管理，项目组合管理
区别：
项目管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对项目活动进行管理，以便满足项目需求。
项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制。
项目组合管理是对一组或者多组项目组合进行管理，以达成组织的战略目标。
项目集是经过协调管理以获取单独管理所无法取得的收益的一组相关联的项目、子项目集和项目集活动，本项目内各子项目通过共同的目标相关联，并且该目标对组织而言具有非常重要的战略意义，适合采用项目集管理。
变更、计划、监控阶段经理和成员职责差异：
变更：项目组A的项目经理应该尽量让变更最小化，协同小组要预测并拥抱变化。
计划：项目组A的项目经理为交付物提供详细的项目计划，协同小组为详细的项目计划提供高层指导
监控：项目组A的项目经理监控产生项目交付物任务和工作，协同小组在治理框架下，监控项目工作。
项目组合治理管理包括：制定项目组合管理计划、 定义项目组合、 优化项目组合、 批准项目组合和执行项目组合监督5个子过程
项目集目标可以是短期的，也可以是长期的，可以是定性的，也可以是定量可管理的。（错）
为了获得有效资源，组织应该为每一个项目集提前分配固定的资源池。（错）
项目收尾：
合同收尾， 管理收尾（行政收尾），更新的组产
问题：
(1)没有充分做好验收前的准备，或软件系统没有达到验收前的标准，或软件还存在计划修复的缺陷。这些缺陷未经修复和确认便进入正式验收环节。
(2)在验收过程中未根据变更控制流程对软件进行修改，导致文档与软件不一致。
(3)软件更新后没有对文档进行更新便交付给客户．
(4)项目验收未正式完成，未签署验收报告便进行了项目总结。
(5)项目收尾过程不完整，缺少正式的项目总结环节，不能只编写总结报告。
(6)项目总结报告未能反映项目的实际情况。
(7)缺少项目评估或审计环节
一般的项目总结应包括如下内容。
项目绩效（整体情况）、技术绩效（技术方案的实施情况）、成本绩效、进度绩效、项目沟通情况、识别问题和解决问题情况、意见和建议（经验教训和知识总结）。
需要提交文件：
(1)系统集成项目介绍
(2)系统集成项目最终报告
(3)信息系统说明手册
(4)信息系统维护手册
(5)软硬件产品说明书、质量保证书等
项目经理的总结报告中应包含的主要内容： 应包括项目绩效，进度绩效，成本绩效，技术还有大家一起存在问题及一些好的
项目收尾的具体内容包括项目验收、项目总结和项目评估审计
采购管理
主要步骤：
1．需求确定与采购计划的制订
2．供应商的搜寻与分析
3．定价：常见的有竞争性报价及谈判两种。
4．拟定并发出定单
5．定单的跟踪和跟催
6．验货和收货
7．开票和支付货款
8．记录管理
该项目采购管理中存在的问题：
1、没有编制采购计划，仅列出采购清单，无法对采购过程进行全面管理。
2、供应商选择存在问题，仅以价格低作为选择标准，没有对供应商进行认真调查。
3、实施采购存在问题，没有询价比较和谈判等过程就签订了备件采购合同。
4、控制采购存在问题，采购的备件未能按时到场
5、对采购的备件没有进行不合格控制，导致出现备件加电异常等质量问题。
6、采购货物管理存在问题，备件管理存放不规范。
7、采购合同存在问题，对相关违约责任没有定义清楚。
请简述采购货物入库的三个条件：
1、采购产品验证完毕后，检验合格的产品，《进货检验记录单》
2、库房核对采购设备对应项目准确无误
3、供应商提供的运货单或者到货证明
供应商选择的三大主要因素是供应商的价格、质量、和服务。
经进货验证确定为不合格的产品，应采取的处理包括退货、调换和降级改作他用。
采购需求通常包括标的物的配置、，性能，数量、服务等，其中 配置 和性能最为关键。
质量管理（测试）
软件存在缺陷的可能原因：需求缺陷、设计缺陷、编码错误、测试不充分
项目的质量管理工作应重点：
1．制定质量保证计划。
2．应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作。
3．对软件开发的过程实施质量审计。
4．注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。
5．注重测试工作，应安排相对独立的测试人员。
6．对发现的缺陷进行统计分析，确保软件质量。
团队管理方法
1、观察和交谈
2、项目绩效评估
3、冲突管理
4、人际关系技能
冲突管理
1、撤退/回避
2、缓和/包容
3、妥协/调解
4、强迫/命令
5、合作/解决问题
项目管理计划制定的 作用
制定项目管理计划是定义、准备、集成和协调所有的分计划。以形成项目管理计划的过程。
可以，因为项目管理计划的内容依据应用领域和项目复杂性的不同而不同，因此项目管理计划可以大致定一个格式和框架，而项目管理计划的具体内容会随着项目的不同而不同。也就是需要根据项目的不同，对公司建立的项目管理计划进行载剪(4分)。
项目管理计划的内容
(1)项目背景
(2)项目经理、项目团队，及其他项目干系人
(3)项目总体技术解决方案
(4)项目过程工具描述
(5)项目生命期及相关阶段
(6)项目最终目标及阶段目标
(7)进度计划及项目预算
(8)变更流程及沟通计划等
输出
项目管理计划、范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人员配备管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、配置管理计划，以及变更管理计划等，还可以包括软件过程改进计划，以及软件开发计划、测试计划、综合布线计划等工程类活动计划
配置管理过程问题
(1)配置管理方案设计小组只有小王一人。配置管理过程构造小组应该包括如下成员：小组负责人、技术支持专家、配置管理技术专家、配置管理系统用户代表。
(2)对目标机构了解不够。
(3)对配置管理工具没有进行有效评估。
(4)没有制订实施计划。小王并没有书写并发布有效的配置管理计划文件，没有制订实施计划。
(5)没有定义配置管理流程。
(6)没有实验项目的实施经验可以借鉴。
建立配置管理系统的步骤
(1)组建配置管理方案设计小组。（0.5分）
(2)仔细了解单位的情况：历史、人员、组织形式等。（0.5分）
(3)对配置管理工具进行有效评估。（0.5分）
(4)制订实施计划。（0.5分）
(5)定义配置管理流程。（0.5分）
(6)制定全面有效的配置管理计划。包括建立配置管理环境、组织结构、成本、进度等。在配置管理计划中详细描述：建立示例配置库、配置标识管理、配置库控制、配置的检查和评审、配置库的备份、配置管理计划附属文档。
项目遭到暂停或人员移走到其他项目、经理应该怎么做：
(1)如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润、如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
(2)因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。
(3)如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。
多项目管理方法 如何处理的资源冲突
(1)建议单位统一管理所有的项目和资源，制订资源在项目之间分配的原则。
(2)定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
(3)外包。
(4)必要时，增加资源。
(5)建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项目。
招标问题
1、开标时间不符要求。开标应在招标文件确定的截止时间的统一时间公开进行
2、评标专家委员会成员缺少经济、技术类专家，要求是5人以上单数，经济类专家占2/3
3、开标不应由代理机构主持，应是招标人主持
4、投标文件的密封应有投标人或代表检查，不应由代理机构检查
投标文件中有含义不明确的内容、明显文字或者计算错误评标委员会认为要澄清的，应当在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前，以书面形式通知所有招标文件收受人。该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分
项目管理问题
(1)项目启动工作准备不充分，对于客户的需求理解过于简单，相应的项目计划过于乐观(对项目的重视不够)。
(2)项目团队没有制定详细的需求或项目范围说明书，致使项目工作范围不明确。
(3)由于项目需求和范围不完善，使得项目进度计划不能真实反映项目实际。
(4)项目团队没有制定规范的项目变更控制系统，缺乏代表各利益相关方进行决策的变更流程。
(5)没有完善的项目质量计划、质量保证和质量控制，导致项目质量不高。
(6)项目干系人不了解项目真实绩效。
(7)项目团队对项目整体风险缺少管控，缺少相应的风险应对策略。
(8)A公司的整体项目管理成熟度不高，PMO对于整体项目的监控过于薄弱。
进度、质量、成本的关系
(a)项目工期与成本的平衡：项目工期的缩短会使项目成本上升。同样，项目成本的降低会使得项目组织资源占用的能力下降，从而也影响项目工期。
(b)项目工期与质量的平衡：项目工期的缩短也可能使质量下降，为了赶进度，往往导致质量问题的出现，而一旦出现质量问题，就必须返工，这样又拖延了项目的工期。
(c)项目成本与质量的平衡：项目成本的降低会直接影响项目质量(从而影响项目进度)。
进度落后：
(a)增加有效的人力资源。
(b)项目经理应该调整进度计划，在关键路径上加班，缩短关键路径的长度。
(c)按照项目变更管理流程实施项目变更，减小变更对项目进度的影响。
(d)加强沟通协调，争取干系人对项目的最大程度支持，保证项目投入。
(e)关注项目风险，加强项目风险管理，尽量减小风险对项目进度的影响。
成本管理
建议增加5万元的管理储备金。
成本估算方法：
自下而上的估算方法
类比估算或自上而下估算（2分）、
参数估算（2分）。
其他成本估算的工具和技术：
(1)确定资源费率；
(2)项目管理软件；
(3)供货商投标分析；
(4)准备金分析；
(5)质量成本。
历年案例分析考点
2019：
一、采购管理的步骤：
1.需求确定、制定采购计划 2.供应商搜索与分析 3.定价 4.发出订单 5.定单跟踪 6.验货和收货 7.开票及付款 8.记录管理
二、采购存在问题
三、
供应商选择三个因素：价格、质量、服务
时标网络图
三、进度落后措施
马斯洛需求层次：生理需求、安全需求、社会需要、尊重需要、自我实现
冲突解决方法：撤退回避 、缓和包容、强迫命令、合作解决
2018
分解工作包活动：
总浮动时间：不影响总工时前提下可延迟时间
自由浮动：不影响下一活动开始的可延迟时间
请简述项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念。
上：
措施：
团队建设阶段：组成，震荡，规范，休整
冲突的特点：
2017
变更的流程
变更分为紧急和不紧急，关系人有 项目经理、团队成员、监理单位、ccb、建设方
项目团队管理的问题及解决措施
项目团队管理方法，冲突解决方法
上
成本控制措施
变更流程
变更控制委员会CCB
变更结束后，形成新的项目基线纳入受控库（配置库），并由配置管理员给项目组成员提交配置状态报告
批准的项目范围说明书、wbs、wbs字典形成了项目基线
2016
项目验收资料
减少工期计算题
项目章程内容
(1)概括性的项目描述和项目产品描述。
(2)项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目。
(3)项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求。
(4)可测量的项目目标和相关的成功标准。
(5)项目的主要风险，如项目的主要风险类别。
(6)总体里程碑进度计划。
(7)总体预算。
(8)项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准。
(9)委派的项目经理及其职责和职权。
(10)发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。
2015
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一、如果题目给出一个管理混乱的与配置管理相关的案例，要找出存在的主要问题。请大家参考以下：
-
对用户的要求未进行记录；
-
对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准；
-
在修改过程中没有注意进行版本管理；
-
修改完成后未进行验证；
-
修改的内容未和项目干系人进行沟通。
二、混乱的配置管理可能导致哪些后果？请大家参考以下：
-
缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更历史无法追溯，并会导致对工作产物的整体变化情况失去把握。
-
缺乏对变更请求的分析可能会导致后期的变更工作出现工作缺失、与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定影响。
-
在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延；另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的。
-
修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实现，为变更付出的工作量也无法得到承认。
-
未与项目干系人进行沟通可能会导致项目干系人的工作之间出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
三、变更管理流程是一定要知道的：
-
变更申请。应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等信息。
-
变更评估。对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性进行系统分析。
-
变更决策。由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更。
-
变更实施。由管理者指定的工作人员在受控状态下实施变更。
-
变更验证。由配置管理人员或受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期是否相符、相关内容是否进行了更新、工作产物是否符合版本管理的要求。（6）沟通存档。将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档。如提出的变更在决策时被否决，其初始记录也应予以保存。
如果一个案例题涉及到了合同管理、项目管理控制和项目沟通等诸多方面，在项目实际运行过程中，出现了甲方随意变更、不配合验收、甲乙双方沟通存在障碍等情形，可以参考以下的答题思路。
实在不行，全写上，错了不扣分的！
我们可以从合同管理、过程控制和项目沟通管理三个方面来回答。
一、合同管理方面。
-
在合同或其附件中要详细和清楚地规定有关的验收事宜，包括验收标准、验收时间、验收步骤和流程，以及售后服务的有关承诺。
-
由于合同双方现实环境和相关条件的变化，许多合同都有可能变更，而这些变更必须根据合同的相关条款适当处理。
二、过程控制方面。
-
在信息系统集成项目中，变更是很频繁的，也是很正常的，关键的是要制订和执行一个完善的变更控制流程。
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在项目活动过程中，文档要齐全，使项目进展有据可查。
-
加强项目配置管理，设置项目里程碑，进行阶段性验收，并要求客户签字确认。
三、沟通方面。
-
在项目计划编制阶段制订一份详尽的项目沟通计划，并按其执行。
-
定期出具绩效报告，让项目干系人了解项目的进展情况。如果发生变更，则要及时把信息提供给项目干系人。
-
营造良好的客户关系。项目经理要经常与客户方进行非正式的沟通，需要营造良好的客户关系，让客户成为自己真正的和长期的朋友。
以下内容可能是在案例分析时会用到的，请大家一定注意：一、以下关于WBS的描述，一定要知道：
WBS 是面向可交付物的层次型结构，是对完成项目目标、创造可交付物所需执行的项目工作的分解。
它组织并定义了整个项目范围，WBS 把项目工作细分为更小、更易管理的工作单元。
随着 WBS 层次的降低，意味着项目工作也越来越详细。
WBS 代表了当前已批准的项目范围说明书中所有工作，WBS 的各个工作单元有助于项目干系人了解项目可交付物。
二、工作结构分解应把握什么原则：
-
在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
-
一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属。
-
相同层次的工作单元应用相同性质。
-
工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容。
-
便于项目管理计划、控制的管理需要。
-
底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
-
应包含项目管理工作，包括分包出去的工作。
以下内容可能会在案例分析题中用到，大家要注意一下：
一、配置管理中变更管理的主要任务是：
-
分析变更：研究变更的必要性、经济可行性；
-
记录和追踪变更；
-
采取措施保证变更在受控状态下进行
二、什么是配置状态报告？它包括哪些信息？
配置状态报告也称为配置状态说明与报告，它是配置管理的一个组成部分，其作用是有效地记录和报告管理配置所需要的信息，目的是及时、准确地给出软件配置项的当前状况，供相关人员了解，以加强配置管理工作。
配置状态报告所包含的信息有：
-
状态说明的实体关系
-
状态说明数据词典
-
定期提交的配置状态报告的内容示例
-
配置状态报告提供信息的利用示例
三、配置审核与技术评审：
配置审核是验证配置项对于配置标识的一致性。
配置审核的实施是为了确保项目配置管理的有效性，体现配置管理的 根本要求，不允许出现任何混乱现象
配置审核工作主要集中在两个方面：
一是功能配置审核，即验证配置项的实际功效是与其需求一致的；
二是物理配置审核，即确定配置项符合预期的物理特性。
技术评审是一种的同行审查技术，其主要特点是由一组评审者按照规范的步骤对软件需求、设计、代码或其他技术文档进行仔细地检查，以找出和消除其中的缺陷。技术评审也称作审查。
技术评审目的有：
-
发现软件在功能、逻辑、实现上的错误；
-
验证软件符合它的需求规格；
-
确认软件符合预先定义的开发规范和标准；
-
保证软件在统一的模式下进行开发；
-
便于项目管理。
以下内容可能会在案例分析题中用到，请大家一定注意：一、质量保证的定义和工具：质量保证的概念：
项目质量保证是在质量系统内实施的所有有计划的系统的活动，是保证质量管理计划得以实施的一组过程及步骤。
项目质量保证活动包括：如何建立质量标准、如何确立质量控制流程、如何进行质量体系的评估。
项目质量保证活动是质量管理的一个更高层次，是对质量策划、质量控制过程的质量控制。
质量保证的工具和技术有：
-
质量计划工具和技术：质量计划的工具和技术包括成本/效益分析、基准比较法、实验设计以及质量成本等方法
-
质量审计：质量审计是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立的评估。
-
过程分析：过程分析遵循过程改进计划的步骤，从一个组织或技术的立场上来识别需要的改进。
通过采用价值分析、作业成本分析、流程分析等分析方法，质量保证的作用将大大提高。
-
质量控制工具和技术
-
基准分析：不断维护项目基准的可用，是质量保证的诉求。
二、质量控制的定义和工具：
项目质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判断它们是否符合有关的项目质量标准，并确定消除产生不良结果原因的途径。
项目质量控制是确保项目质量得以完满实现的过程。
质量控制应贯穿于项目执行的全过程。
质量控制的工具和技术有：
-
检查：检查包括测量、检查和测试等活动，进行这些活动的目的是确定结果与要求是否一致。
-
控制图：也称为管理图，用于决定一个过程是否稳定或可执行，是反映生产程序随时间变化而发生的质量变动的状态图形，是对过程结果在时间坐标上的一种图形表示法。
-
帕累托图：也称为排列图、ABC分析图法，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。
-
统计抽样
-
流程图：是显示系统中各要素之间相互关系的图表，在质量管理中常用的流程图包括因果图和系统或程序流程图。因果图也叫因果分析图、石川图、鱼刺图，可直观地反映影响项目中可能出现的问题与各种潜在原因之间的关系。
-
趋势分析：趋势分析涉及根据历史结果，利用数学技术来预测未来的成果。
-
缺陷修复审计
-
其他工具：直方图、散点图等
三、质量保证与质量控制的区别与联系：
-
质量保证和质量控制都是以确保项目质量满足质量标准为目的
-
质量计划是质量控制与质量保证的共同依据
-
质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入
-
一定时间内质量控制的结果是质量保证的质量审计对象。质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作包括质量控制和质量改进
-
质量保证一般是每隔一定时间，比如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量
-
质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。制定有效方案，以消除产生质量问题的原因。
如果给出一个案例，进度出现严重拖延，那么可能会涉及到以下答题思路：一、分析进度拖延的可能原因：
-
软件开发部门介入太晚，对项目早期工作不熟悉，需求分析耗时过长
-
项目经理经验不足，进度估算不准确
-
项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员 4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置
5、在安排进度时可能未考虑到法定节假日的因素
二、进度压缩的工具和技术：
-
赶工
-
快速跟进
-
增加优质资源
-
提高资源利用率
-
外包
-
缩小项目范围
-
改变工艺或流程
三、用来跟踪项目进度的办法：
-
基于WBS和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划
-
建立对项目工作的监督和测量机制
-
确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制
-
对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理
-
使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率
四、活动历时估算方法：
-
明确定义项目的工作分解结构（WBS）
-
如果是升级项目或与以前项目类似，部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法
-
对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算
-
对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算
五、进度管理的主要过程：
-
活动定义：把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理
-
活动排序：确定各活动间的依赖关系
-
活动资源估算：确定需要什么资源、每一样资源需要多少、何时使用资源来执行项目活动
-
活动历时估算：涉及各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间
-
制定进度计划：决定项目活动的开始和完成日期
-
进度控制：依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成
-
资源对进度的影响：
一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。
但也要注意到，任何活动都有压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点时，增加再多的资源也无法进一步压缩活动历时。
一个非关键活动的一个较大时间延误，也许只对项目产生较小影响或不产生影响，但关键活动的较小延误马上就需要采取纠正措施。因此，每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。
-
另外，注意一下工期和历时的区别：
-
工期：指完成活动所需的日历时间（含休息日、节假日）
-
历时：指完成活动所需的纯的工作时间（不含休息日、节假日）
八、自由时差和总浮动时间的计算公式：
-
自由时差=后续活动 早开始时间-该活动的 早结束时间
它表示，在不延误紧后工作开工的前提下，某项活动可以拖延的时间
-
总浮动时间=总时差=某活动的两个开始时间之差=某活动的两个结束时间之差
它表示，不耽误项目计划完成时间的条件下，某项活动从 早开始时间算起，可以拖延的时间，即工作的机动时间
如果有一个案例，给出合同中对项目的工作规定得比较简单、条款太粗略；制定的范围说明书没有经过各项目干系人的确认；验收的时候，各方对项目范围的意见不一致，项目产品不能被用户接受等情形，请大家参考以下答题思路。
一、分析原因时，大家可以考虑从以下方面着手：
-
合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款
-
甲方没有对各部门的需求及变更进行统一的组织和管理
-
缺乏变更的接受/拒绝原则
-
由于乙方对项目干系人分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面、不准确
-
甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺
-
缺乏项目全生命周期的范围控制
-
缺乏客户参与
如何在合同谈判阶段、项目计划阶段、项目执行阶段进行项目范围管理？
（1）合同谈判阶段
-
取得明确的工作说明书或更细化的合同条款
-
在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题
-
采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的
（2）计划阶段
-
编制项目范围说明书
-
创建项目工作分解结构
-
制定项目的范围管理计划
（3）执行阶段
-
在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录
-
建立与项目干系人进行沟通的统一渠道
-
建立整体变更控制的规程并执行
-
加强对项目阶段性成果的评审和确认
（4）项目全生命周期范围变更管理
-
在项目管理体系中应该包含一套严格、实用、高效的变更程序
规定对用户的范围变更请求，应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同情况，做出相应的处理。
范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的工作。
项目范围说明书在项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了对项目的主要目标，使项目团队能进行更详细的规划，指导项目团队在项目实施期间的工作，并提供范围基准和边界。
如果一个案例，出现项目人员分头进行开发工作、错误反复出现、各自提交测试报告、产品版本混乱、在客户现场集成等情形，大家可以参考以下的答题思路：一、分析出现以上各情形的可能原因：
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缺乏项目整体管理
-
缺乏整体变更控制流程
-
缺乏项目干系人之间的沟通
-
缺乏配置管理
-
缺乏整体版本管理
-
缺乏单元接口测试和集成测试
二、要记住配置管理流程：
-
制定配置管理计划：确定方针，分配资源，明确职责，计划培训，确定干系人，制定配置识别准则，制定基线计划，制定配置库备份计划，制定变更控制规程，制定审批计划。
-
配置项识别：识别配置项，分配唯一标识，确定配置项特征，记录配置项进入时间，确定配置项拥有者职责，进行配置项登记管理。
-
建立配置管理系统：建立分级配置管理机制，存储和检索配置项，共享和转换配置项，进行归档、记录、保护和权限设置。
-
基线化：获得授权，建立或发布基线，形成文件，使基线可用。
-
建立配置库：建立动态库、受控库和静态库。
-
变更控制：变更的记录、分析、批准、实施、验证、沟通和存档。
-
配置状态统计：统计配置项的各种状态。
-
配置审计：包括功能配置审计和物理配置审计。
三、可以采取的补救措施：
-
针对目前系统建立或调整基线
-
梳理变更脉络，确定统一的 终需求和设计
-
梳理配置项及历史版本
-
对照 终需求和设计逐项分析现有配置项及历史版本的符合情况
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根据分析结果由相关干系人确定整体变更计划并实施
-
加强单元接口测试与系统的集成测试或联调
-
加强整体版本管理
四、另外，还要知道配置库的类型：
-
备份库：包括制作软件和相关架构、数据和文档的不同版本的复制品。
-
动态库：存放开发过程中需要保留的各种信息，供开发人员个人专用。
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受控库：在信息系统开发的某个阶段工作结束时，将工作产品存人或将有关的信息存入。
-
静态库：在开发的信息系统产品完成系统测试之后，用于存档各种基线。
-
成本偏差CV=EV-AC
CV大于0，说明项目处于成本节约状态； CV小于0，说明项目处于成本超支状态? ?
CV等于0，说明项目支出与预算相符。
-
进度偏差SV=EV-PV
SV大于0，说明项目超前于计划进度； SV小于0，说明项目滞后于计划进度； SV等于0，说明项目进度与计划相符。 3、成本绩效指数CPI=EV/AC
CPI大于1，说明成本节余，资金使用效率较高； CPI小于1，说明成本超支，资金使用效率较低
4、进度绩效指数SPI=EV/PV
SPI大于1，说明进度超前，进度效率高； SPI小于1，说明进度滞后，进度效率低
二、根据AC、EV、PV三个参数之间的关系，来判断项目的状态：
-
AC大于PV大于EV
状态：效率低、进度拖延、投入超前
措施：此时需要提高效率，比如用工作效率高的人员替换一批工作效率低的人员；赶工；快速跟进；加强成本监控等。
-
PV大于AC大于等于EV
状态：进度效率较低、进度拖延、成本支出与预算相差不大
措施：增加高效人员投入；赶工；快速跟进等。
-
AC大于等于EV大于PV
状态：成本效率较低、进度提前、成本支出与预算相差不大
措施：提高效率；减少人员成本；加强人员培训和质量控制等。
-
EV大于PV大于AC
状态：效率高、进度提前、投入延后
措施：密切监控；加强质量控制
二、项目收尾包含的主要工作：
-
核实项目范围，项目正式验收
-
梳理项目合同，处理品合同遗留问题，结款
-
进行项目移交，转移项目责任
-
整理项目记录，项目档案归档，完成项目文档收集整理工作，将所有的项目文件存档并建立索引目录
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进行成果分析，总结经验、教训
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释放项目资源，迎接新的工作
三、项目验收的主要工作：
-
承建方自检 2系统试运行 3技术培训 4、系统竣工5、初验合格 6、项目终验
-------- 更新线 --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
九大管理 输入输出 及技术工具
输入：合同，工作说明书，企业环境因素，组织过程资产，项目章程，项目管理过程，项目管理计划，可交付物，WBS，范围说明书，变更申请，说明，活动清单，
角色和职责，项目组织结构图，项目进度计划。。。。
冲突：
冲突是自然的，而且要找到一个解决方案
冲突是一个团队的问题，而不是某人的个人问题
应当公开的处理冲突
冲突的解决应该聚焦在现在而不是过去
冲突的解决应该聚焦在问题，而不是人身攻击
冲突的解决方法：
合作/解决
强迫/命令
妥协/调解
缓和，包容
撤退，回避
项目变更过程：
1.提出和接受变更申请
2.对变更的初审
3.变更方案论证
4.项目管理委员会审查
5发出变更并组织实施
6变更实施的监控
7变更效果的评估
8判断项目变更后项目是否正常运行
变更可分为紧急变更和非紧急变更
涉及到的人：项目经理，团队成员，监理工程师，CCB，建设方
----------------------------------------------------------
请计算监控点时刻对应的PV、EV、AC、CV、SV、CPI和SPI. 计划值PV、挣值EV、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI
请预测此种情况下项目的ETC、EAC 完工估算EAC
AC=∑各项实际发生费用 AC [Actual Cost]: 实际成本
EV=∑各项挣得值 EV [Earned Value]: 挣值
PV=∑各项计划值 PV [Planned Value] :计划值
BAC=∑完工时各项PV BAC [Budget cost at completion] :基线预算成本
CV=EV-AC 费用偏差 CV>0代表成本节约，好 CV [Cost Variance]: 成本偏差
SV=EV-PV 进度偏差 SV>0代表进度提前
，好 SV [Schedule Variance] :进度偏差
CPI=EV/AC 费用指数 CPI>1代表工作价值高，好 CPI [Cost Performance Index] :成本执行指数
SPI=EV/PV 效率指数 SPI>1代表实际进度快，好 SPI [Schedule Performance Index] :进度执行指数
预测EAC 与 ETC：
由于存在成本偏差情况，所以在典型偏差与非典型偏差时，计算顺序不一样，如下:
典型偏差：
EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI EAC [Estimate at completion] :完成预估
ETC=EAC-AC ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] :完工时尚需成本估算
非典型偏差：
ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份
EAC=ETC+AC
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可以表示进度计划
项目的项目经理还应该具备哪些知识与能力: (1)丰富的项目管理知识。(2)管理知识与领导能力。(3)理解项目环境(如社会环境、政治环境、自然环境等)。(4)处理人际关系的技能(如有效的沟通、影响、领导激励、冲突管理、解决问题等。
输入输出
1．以顾客为中心；
2．领导作用；
3．全员参与；
4．过程方法；
5．管理的系统方法；
6．持续改进；
7．基于事实的决策方法；
8．互利的供方关系。
整体管理：
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项目启动过程
识别项目需求、确定解决方案、可行性分析、项目立项、制定项目章程；
人力资源
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冲突管理的方法有哪些
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问题解决；Problem Solving/Confrontation（最有效解决办法）
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合作；Collaborating
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妥协； Compromising
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求同存异；Smoothing/Accommodating
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强迫；Forcing
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撤退；Withdrawing/Avoiding（最不好的）
wbs创建过程
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识别和分析可交付成果
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确定wbs的结构和编排方式
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自上而下逐层细化分解
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为wbs组件定制和分配标识编码
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核实可交付成果分解的程度是否恰当
活动之间依赖性四种：
强制性、选择性、外部、内部
项目管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对项目活动进行管理，以便满足项目需求
项目集管理综合应用知识、过程、技能、工具以及技术来对项目活动进行管理，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制
项目组管理是对一组或多组项目组合进行管理已达成组织的战略目标
项目经理应具备三大知识和八大能力：
专业知识、管理知识、应用知识
决策、计划、组织、领导、协调、创新、激励、交际
人力资源管理:
虚拟团队的利弊：
1.弊：可能产生误解，有孤立感，团队成员之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本
人力资源计划内容：
角色和职责的分配
项目的组织结构图
人员配备管理计划
输入：项目管理计划、活动资源需求、事业环境因素、组织过程资产
输出：项目人力资源计划
两个阶段：形成，规范
项目变更管理
1、提出与接受变更申请
2、对变更的初审
3、变更方案论证
4、项目管理委员会审查
5、发出变更通知并组织实施
6、变更实施的监控
7、变更效果的评估
8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
12分）请分析该项目执行过程中存在哪些问题？变更管理注意：
1、没有建立变更控制委员会和变更控制流程
2、没有遵循正确的变更管理流程
3、对客户的变更请求没有进行充分的地评估和论证
4、没有提交书面的、正式的变更请求，或是对变更没有进行记录
5、没有对变更进行变更影响评估、论证、评审
6、缺少对变更实施过程的有效监控
7、缺少变更的验证认
项目管理技能
1、跟踪个人和团队的执行情况、提供反馈
2、提高项目的绩效、保证项目的进度
3、管理冲突、解决问题
4、评估团队成员的绩效
5、提高沟通交流能力
6、掌握一些人际关系技能
（注：如无计算过程，直接回答增加总费用为710元，得8分）
【问题1】（12分）制定项目章程的输入项包括什么？并列举项目章程中需包括哪些内容？
答：项目章程的输入包括：（1）合同 （2）工作说明书 （3）企业环境因素 （4）组织过程资产
项目章程的内容有：
•项目需求
•项目必须实现的商业需求、项目概述或产品需求
•项目的目的或论证结果
•项目干系人的需求和期望
•指定项目经理及授权级别
•概要的里程碑计划
•项目干系人的影响
•职能组织
•组织的、环境的和外部的假设
•组织的、环境的和外部的约束
•论证项目的业务方案，包括投资回报率
•概要预算
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缩短工期的方法 ★★☆
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投入更多的资源以加速活动进程.（加人、加钱）
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指派经验更丰富的人去完成或帮助完成工作.
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缩小项目范围或降低活动要求
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通过改进方法或技术提高生产率
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外包
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并行
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加强沟通，避免变更
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项目进度计划的三种表现形式
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项目进度网络图：活动日期资料的图形，有活动节点表示法，也使用时标进度网络图（表示相互依赖、找关键路径、重点控制）
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甘特图：用横到表示活动，注明了活动的起始日期，以及活动的持续时间（可对比计划与实际，方便偏差处理）
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里程碑图：仅标识出主要交付成果及关键的外部接口的规定开始与完成日期。
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马斯洛需求层次理论：生理、安全、社交、自尊、自我实现 ★★
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团队建设的四个阶段：形成期(Forming)、震荡期(Storming)、正规期(Norming)、表现期(Performing)、结束期；
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成功的团队有哪些特点？ ★★
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团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献
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团队组织结构清晰，岗位明确；
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有成文或习惯的工作流程和方法；
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明确的考核和评价标准，工作成果公正公开
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共同制定并遵守的纪律；
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相互信任，善于总结和学习
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项目团队绩效评估的主要内容和作用
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技能的改进
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能力和情感方面的改进
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降低团队成员流动率
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增加团队的凝聚力
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信息系统项目团队的建设建议
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对团队成员要有耐心、友好，认为他们都是好的。
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解决问题而不是责备人
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召开经常性的、有效的会议
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把项目团队建设活动计划到项目计划中，来帮助项目成员和其他干系人相互了解
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教育培养项目团队成员，鼓励他们互相帮助、认识并提供培训以帮助个人和项目团队成为更有效的整体
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认可个人和团队的成绩
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尽早进行项目团队的建设，在整个生命周期中进行持续的项目团队建设
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促进有效沟通措施
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（0） 例会
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（1） 对项目团队成员进行沟通需求和沟通风格分析。
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（2） 对不同的沟通需求和沟通风格采用不同的沟通方式。
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（3） 可以通过电话、电子邮件、即时通信软件和办公自动化软件等工具进行沟通。
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（4） 可以使用非正式的沟通方式，如非正式面谈等。
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（5） 对于正式的沟通应形成记录，并落实执行。
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（6） 可以引入一些标准的沟通模板。
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（7） 注意冲突管理。
风险识别技术：德尔菲法（专家匿名、达成一致出结论、防止个人意见独大）、头脑风暴（不求结论，提取意见）、SWOT、检查表（记录、核对、判别）、图解技术（因果图、影响图）；
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项目变更产生的原因
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产品范围定义过失或疏忽；
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项目范围定义过失或疏忽；
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增值变更；
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应对风险紧急计划或回避计划；
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执行中与基准不一致导致；
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外部事件；
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变更管理的基本原则
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基准管理；
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建立变更控制流程；
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明确组织分工；
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完整体现变更的影响；
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妥善保存变更产生的文档，确保其完整、及时、准确、清晰，适当时候引入配置管理工具
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项目变更控制流程
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变更申请：包括变更理由、变更的影响、变更优先级等
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变更论证、评估
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变更审批：CCB对变更（必要性、可行性的审批意见）进行审批； CCB包括监理方
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变更实施、监控；
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变更验证与确认、效果评估；
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变更发布；
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外包的目的：降低技术风险、缩短工期、专注长项、提高质量、降低成本；
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项目特征：①项目周期长②规模大，目标复杂③团队构成复杂④项目经理的日常职责更集中于管理职责
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计划过程：一般项目的计划主要关注与项目活动的计划，但是大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划 ★★★，也就是先确定用什么办法完成项目。
统一的项目过程包括三步走：制定过程→执行过程→监督过程
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多项目资源冲突常见处理方法：①定期较长执行情况，根据进展和绩效重排优先级，资源上优先支持好项目②非关键子项外包③增加资源④建立PMO，统管项目和资源，制定资源分配原则；
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密码技术 ※必考
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对称密钥算法：SDBI、IDEA（128位）、RC4、DES、3DES（密钥长度相当于2倍DES）（加解密系统密钥，速度快，大批量数据加密用）
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非对称密钥算法：RSA(公开密钥算法，加密密钥是公开)、ECC、数字签名算法（加密用接受者公钥，解密用接受者私钥，速度慢，少量数据加密）
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HASH算法：SDH、SHA、MD5 、信息摘要算法 （不可逆、用于签名、身份验证、不可抵赖）；
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无线加密技术安全性：WPA2 > WEP、WPA；
2019年上：采购，挣值（计算），人力资源和范围
2018年下：范围，挣值（计算），项目集
2018年上：质量，成本（计算），冲突/人力资源
2017年下：变更，挣值（计算），冲突/人力资源/团队
2017年上：挣值（计算），质量，范围
2016年下：挣值（计算），变更，收尾
2016年上：成本（计算），章程-项目管理计划-风险（all），all
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