信息系统项目管理师——第6章项目管理概论（一）

从近几期的考情来看，本章稳定考选择题4分，有可能考案例题，但是概率不大。相对前5章来讲，这章节的性价
比真的很高，所以，务必好好学。

项目基本要素

项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1.独特的产品、服务或成果

• 开展项目是为了通过可交付成果达成目标。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品、成果或服务。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的，实现项目目标可能会产生一个或多个可交付成果。
• 某些项目可交付成果和活动中可能存在相同的元素，但这并不会改变项目本质上的独特性。
  例如:即便采用相同或相似的语言或工具，由相同的团队来开发，但每个信息系统项目仍具备独特性，例如需求、设计、运行环境、项目干系人都是独特的。

2.临时性工作

• 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。
• 项目可宣告结束的情况主要包括:达成项目目标;不能达到目标;项目资金耗尽或不再获得资金支持;对项目的需求不复存在;无法获得所需的人力或物力资源;出于法律或其他原因终止项目等。
• 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个可以流传百世的建筑。

3.项目驱动变更
项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标，获得更高的业务价值

4.项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。有形效益的例子包括:货币资产、股东权益、公共事业、固定资产、工具、市场份额等。无形效益的例子包括:商誉、声誉、商标、公共利益、战略联盟、品牌认知度等。

5.项目启动背景
促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组纱只持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值直相关联。促进项目创建的因素大致可以四个基本类别:
(1)符合法律法规或社会需求
(2)满足干系人要求或市场需求
(3)创造、改进或修复产品、过程或服务
(4)执行、变更业务或技术战略

项目管理的重要性

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
有效的项目管理能够帮助个人、群体以及组织:①达成业务目标;②满足干系人的期望;③提高可预测性;④提高成功
的概率;⑤在适当的时间交付正确的产品;⑥解决问题和争议;⑦及时应对风险;⑧优化组织资源的使用;⑨识别、挽
救或终止失败项目:⑩管理制约因素(例如范围、质量、进度、成本、资源):⑪平衡制约因素对项目的影响(例如，范围扩大可能会增加成本或延长进度);⑫以更好的方式管理变更等。
项目管理不善或缺失可能导致:①项目超过时限;②项目成本超支;③项目质量低劣;④返工;⑤项目范围失控:⑥组织声誉受损:⑦干系人不满意:⑧无法达成目标等。
项目是组织创造价值和效益的主要方式。当今外部环境动荡不定，变化越来越快，组织领导者需要应对预算紧缩、时
间缩短、资源稀缺以及技术快速变化的情况。组织为了在全球经济中保持竞争力，需要充分利用项目管理来持续创造价值和效益。
有效和高效的项目管理是一个组织的战略能力。它使组织能够:①将项目成果与业务目标联系起来;②更有效地展开市场竞争;③实现可持续发展;④通过适当调整项目管理计划，以应对外部环境改变给项目带来的影响等。

项目成功的标准

确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一。

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况，
明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。主要干系人和项目经理应思考三个问题:①怎样才算项目成功?②如何评估项目成功?③哪些因素会影响项目成功?主要干系人和项目经理应就这些问题达成共识并予以记录。

项目成功可能涉及与组织战略和业务成果交付相关的标准与目标，这些项目目标可能包括:①完成项目效益管理计划;②达到可行性研究与论证中记录的已商定的财务测量指标，这些财务测量指标可能包括:净现值(NPV)、投资回报率(ROD、内部报酬率(IRR)、回收期(PBP)和效益成本比率(BCR);③达到可行性研究与论证的非财务目标;④组织从“当前状态”成功转移到“将来状态”;⑤履行合同条款和条件;⑥达到组织战略、目的和目标，使干系人满意;⑦
可接受的客户/最终用户的采纳度;⑧将可交付成果整合到组织的运营环境中:⑨满足商定的交付质量:⑩遵循治理规则;①满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)等。

为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与干系人保持积极沟通。如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，项目成功的概率就会显著提高。有可能一个项目从范围、进度、预算来看是成功的，但从业务角度来看并不成功，这是因为业务需求或市场环境在项目完成之前发生了变化。

项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

项目内外部运行环境

项目在内部和外部环境中存在和运作，这些环境对价值交付有不同程度的影响。内部和外部环境可能会影响规划和其他项目活动。这些影响可能会对项目特征、干系人或项目团队产生有利、不利或中性的影响

事业环境因素

内部
组织文化、结构和治理:设施和资源的地理分布;基础设施;信息技术软件:资源可用性;员工能力

外部
市场条件:社会和文化影响与问题:法律限制:商业数据库:学术研究:政府或行业标准:财务考虑因素:物理环境要素

组织过程资产

过程资产
工具、方法论、方法、模版、框架、模式或PMO资源

治理文件
政策和流程(这个政策指的是组织上的政策，内部的)

数据资产
以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件

知识资产
项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识

安保和安全
对设施访问、数据保护、保密级别和专有秘密的程序和实践

事业环境因素和组织过程资产的区别

组织系统

项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的组织系统，该组织系统会影响项目的运行，并决定了组织系统内部人员的权力、影响力、利益、能力等，包括治理框架、管理要素和组织结构类型。

1.治理框架
治理是在组织各层级上的组织性或结构性安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理是一个多维度概念，需要考虑人员、角色、结构和政策，同时需要通过数据和反馈提供指导和监督。治理框架是在组织内行使职权的框架，包括规则、政策、程序、规范、关系、系统和过程。该治理框架会影响组织目标的设定和实现方式、风险监控和评估方式以及绩效优化方式。

2.管理要素
管理要素是组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织根据其选择的治理框架和组织结构类型确定一般的管理要素。组织的管理要素包括:部门;组织授予的工作职权;工作职责:用于开展组织根据技能和经验等属性合理分派的工作任务;行动纪律(例如尊重职权、人员和规定);统一指挥原则(例如对于一项行动或活动，仅由一个人发布指示):统一领导原则(如对服务于同一目标的一组活动，只能有一份计划或一个领导):组织的总体目标优先于个人目标;支付合理的薪酬;资源的优化使用;畅通的沟通渠道;在正确的时间让正确的人使用正确的材料做正确的事情:公正、平等地对待所有员工;明确的工作职位;确保员工安全;允许任何员工参与计划和实施;保持员工士气。组织会将这些管理要素分配给相应的员工负责这些管理要素的落实。员工可以在不同的组织结构中落实这些管理要素。

项目管理办公室

项目管理办公室(PMO)是项目管理中常见的一种组织结构、PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。PMO的职责范围可大可小，小到提供项目管理支持服务，大到直接管理一个或多个项目。PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。PMO有如下几种不同类型:

• 支持型:支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
• 控制型:控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的PMO对项目的控制程度属于中等。他可能要求项目:一是采用项目管理框架或方法论;二是使用特定的模板、格式和工具;三是遵从治理框架。
• 指令型:指令型PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

PMO还有可能承担整个组织范围的职责，在支持战略调整和创造组织价值方面发挥重要的作用。PMO从组织战略型项目中
获取数据和信息，进行综合分析，评估高层战略目标的实现情况。PMO在组织的项目组合、项目集、项目与组织考评体系
(如平衡计分卡)之间建立联系。PMO只是把项目进行了集中管理，他所支持和管理的项目之间不一定彼此关联。为了保
证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要干系人和关键决策者。PMO可以提出建议、支持
知识传递、终止项目，并根据需要采取其他行动。PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括:①对
PMO所辖全部项目的共享资源进行管理:②识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准;③指导、辅导、培训和监督;④
通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性:⑤制定和管理项目政策、程序、模板及其他共
享的文件(组织过程资产);⑥对跨项目的沟通进行协调等。

项目管理和产品管理

产品是指可量化生产的工件(包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。产品管理可以在产品生命周期的任何
时间点启动项目集或项目，以便为创建或增强特定组件、职能或功能提供支持。

项目经理的角色

项目经理的定义

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。一般而言，职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督。运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理则由执行组织委派，负责领导团队实现项目目标。

项目经理的影响力范围

项目经理在其影响力范围内可担任多种角色，这些角色反映了项目经理的能力，体现了项目经理的价值和作用，项目经理会涉及项目、组织、行业、专业学科和跨领域范围内的角色。

项目经理领导项目团队实现项目目标和干系人的期望。项目经理利用可用资源，平衡相互竞争的制约因素。

在某些情况下，项目经理可以是临时被委任的外部顾问。

项目经理的能力♥♥♥♥♥♥

项目经理需要重点关注三个方面的关键技能包括项目管理、战备和商务、领导力。这些技能有助于支持更长远的战略目标，实现赢利。为了最有效地开展工作，项目经理需要平衡这三种技能。

• 项目管理:与项目、项目集和项目组合管理特定领域相关的知识、技能和行为，可以帮助达成项目目标。
• 战略和商务:关于行业和组织的知识和专业技能，有助于提高绩效并取得更好的业务成果。
• 领导力:指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，可以帮助组织达成业务目标。
  项目经理需要在组织政策、协议和程序许可的范围内主动寻求所需的权力和职权，而不是坐等组织授权。

“领导力”不等同于“管理”。“管理”指指挥一个人执行一系列已知的预期行为从一个位置到另一个位置。“领导力”指通过讨论或辩论方式与他人合作，带领他们从一个位置到另一个位置。

项目经理可以采用多种领导力风格，包括:
①放任型(允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”):
②交易型(根据目标、反馈和成就给予奖励);
③服务型(做出服务承诺，处处先为他人着想;关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利;关注人际关系、团体
与合作:服务优先于领导);
④变革型(通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造，以及个人关怀提高追随者的能力);
⑤魅力型(能够激励他人:精神饱满、热情洋溢、充满自信;说服力强)
⑥交互型(结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点)等。