PMBOK(第六版) PMP笔记——《七》第七章（项目成本管理）

第七章 项目成本管理

1、规划成本管理：制定成本管理计划，用来指导后续的项目成本管理工作。
2、估算成本：估算各项进度活动的成本。
3、制定预算：把估算成本过程得出的各活动或工作的成本逐层向上汇总，建立成本基准。
4、控制成本：监督项目成本绩效，管理成本基准变更。

估算成本：

1、定义：对完成项目活动所需资金进行近似估算。

2、估算成本的工具：
类比估算、参数估算、三点估算。与估算活动持续时间的使用方法相同，上一章讲解过。
3、估算成本的工具：自下而上估算
首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算，然后将这些细节性成本向上
汇总或“滚动”到更高层次。

4、估算成本的工具：储备分析

1）为应对成本方面的不确定性或风险，估算时需考虑应急储备。应急储备应包含在成本基
准中，用来应对已经接受的已识别风险。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消
应急储备。
2）管理储备是为了管理控制的目的而特别留出来的项目预算，用来应对项目范围中不可预
见的工作。管理储备不包含在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用
管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本
基准的变更。

 

制定预算：

1、定义：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。
1）成本基准不包含管理储备。
2）项目预算是用于项目的全部资金。项目预算=成本基准+管理储备。

2、制定预算的工具：成本汇总
先把成本估算汇总到 WBS 的工作包，再由工作包汇总至 WBS 更高层次（如控制账户），
最终得出整个项目的总成本。逐层累加工作包成本，形成项目的总成本。
这个和自下而上估算比较相似
3、制定预算的工具：历史信息审核：
适用于类比估算和参数估算，都是利用项目的特征（参数）通过建立数学模型来预测项
目总成本。
4、制定预算的工具：资金限制平衡
资金限制平衡：和资源平衡比较像，保证整个项目的现金流，保持平稳。不要突然一下
花很多钱、也不要这段时间不花钱。应该根据项目资金的限制，来平衡资金。
5、制定预算的工具：融资
融资是指为项目获取外部资金。在工期较长的大型项目上，不可能一次就准备好全部资
金。需要使用融资来分阶段获取项目资金，特别是外部资金。 如果项目使用外部资金，出
资实体可能会提出一些必须满足的条件。
6、制定预算的输出：成本基准
按时间段分配的项目预算，通常是 S 曲线。包括了应急储备，不包括管理储备。只有通
过正式的变更控制程序才能变更。

 

控制成本：

1、过程定义：监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。

2、这个过程重点在于挣值管理工具的使用。
1) 在某个特定时间点，针对每个工作包和控制账户，计算并监测以下三个关键指标：
a a 、计划价值（ Planned value ） PV ：在某个时间点，计划完成工作的预算价值，pv=计划单
价＊计划工作量。
b b 、挣值（ Earned value ） EV ：在某个时间点，实际完成工作的预算价值，把计划工作挣回
来的价值、“实现价值”。EV 的上限是 BAC，EV=计划单价*实际工作量。
c c 、实际成本（ Actual cost ） AC ：在某个时间点，实际完成工作所花费的成本，AC 没有上
限，AC＝实际单价*实际工作量。
我们来看一道题：
原计划 12 个小时，包 100 个饺子，每个饺子计划 1 块钱 1 个。但是包的过程中发现打
掉了一袋面粉，这下饺子的成本提高了，要 2 块钱一个了。在 6 小时的时候发现实际包了
20 个饺子。请问这时的 PV、EV、AC 是多少？
解析：三个指标是要在某个时间点来监控
这个时间点取的是 6 小时，6 小时是原计划 12 小时的一半，时间过了一半，pv 也是一
半
原计划 12 小时，包 100 个。6 小时： pv＝50 个*1 块钱＝50
EV=实际完成工作量*预算单价＝20*1=20
AC=实际完成工作量*实际单价＝20*2=40
完工预算  BAC （ budget at completion ）：项目的总计划价值，V PV  的总和，又称为完工预算
BAC 。

2) 挣值管理还能够监测偏差
比如原计划今天为止用 1 万，而实际只用了 8 千，没用到那么多钱，进度落后。如果实
际用了 2 万，用了很多钱，说明进度提前。
3）监测实际绩效与基准之间的偏差：
进度偏差 SV=EV-PV，小于 0 进度落后，等于 0 进度正好，大于 0 进度提前；
成本偏差 CV=EV-AC，小于 0 成本超支，等于 0 成本刚好，大于 0 成本结余；
进度绩效指数 SPI=EV/PV，小于 1 进度落后，等于 1 进度刚好，大于 1 进度提前；
成本绩效指数 CPI=EV/AC，小于 1 成本超支，等于 1 成本刚好，大于 1 成本结余；
4）预测未来：
A ：完工尚需估算  ETC ：
分两种情况 非典型偏差：ETC=BAC-EV； 典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI；
B: 完工估算  EAC=ETC+AC
由于 ETC 有多种计算方法，所以 EAC 也有多种算法
非典型偏差：EAC=BAC-CV；
典型偏差：EAC=BAC/CPI；
5）计算最新工期的方法，EACt=原计划工期/SPI； （典型）
那么，什么是典型和非典型呢？
非典型偏差：未来绩效将会改进，接下来的工作按时、按预算完成；
典型偏差：继续保持目前绩效，按目前趋势；（题目没有特殊说明默认典型偏差）；
3、控制成本的工具：TCPI 完工尚需绩效指数，衡量未来完成工作的难度
完工尚需绩效指数=剩余工作/剩余资金。
1）基于 BAC：TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC)；（没有特殊说明默认基于 BAC）
2）基于 EAC：TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC)；

 

练习题
1、项目即将完工一半。挣值=1000，BAC=1500，AC=1350.按照目前绩效状况，项目此时的
EAC 为多少？
A、1850
B、2025
C、1150
D、信息不足，无法计算
答案 B.“按照目前绩效状况”，说明是典型偏差。典型偏差：EAC=BAC/CPI，由于
CPI=EV/AC=1000/1350，所以 EAC=1500*1350/1000=2025
2、项目经理分析后得出结论，项目的成本绩效指数（CPI）为 80%。到目前为止，项目的实
际成本为 100,000 美元，但是预计到目前的成本应为 120,000 美元。项目的进度绩效指数

SPI）是多少？
A. 0.96
B. 0.83
C. 0.76
D. 0.67
答案 D。CPI=0.8=EV/AC，AC=100000，求得 EV=80000。SPI=EV/PV=80000/120000=0.67

1、项目的实际成本为 2,000 美元，挣值为 2,100 美元，计划价值为 2,400 美元。下列哪
一项将会是项目的进度偏差（SV）和成本偏差（CV）？
A. SV = 300 美元，CV = -100 美元
B. SV = -300 美元，CV = 100 美元
C. SV = 300 美元，CV = 100 美元
D. SV = -300 美元，CV = -100 美元
答案：B。SV=EV-PV=2100-2400=-300，CV=EV-AC=2100-2000=100.
2、在项目预计工期中途，项目经理发现实际成本为 75,000 美元，但项目总预算为 100,000
美元。经过详细的分析，项目经理发现项目活动已经完成了 60%。委员会决定未来的开支应
保持在当前的绩效水平上。该项目的完工估算是多少？
A.135,000 美元
B.166,667 美元
C.175,000 美元
D.125,000 美元
答案：D。关键字“保持在当前的绩效水平上”，说明这是典型偏差，EAC=BAC/CPI。
EV=100000*60%=60000，AC=75000，CPI=EV/AC=0.8，EAC=100000/0.8=125000.
3、项目经理估算开发新产品的成本。在最有可能的情况下，成本将会是 10,000 美元。在
最好的情况下，成本将会是 9,000 美元。在最坏的情况下，成本将会是 17,000 美元。如果
利用 PERT 加权分析法，项目的预期成本将会是多少？
A. 9,000 美元
B. 10,000 美元
C. 11,000 美元
D. 12,000 美元
答 案 ： C 。 最 好 9000 ， 最 可 能 10000 ， 最 坏 17000 ， 三 点 估 算 公 式 ：
(9000+4*10000+17000)/6=11000.
4、项目即将完工三分之二。 挣值=1,000 BAC=1,500 AC=1,350 项目此时的 ETC 为多少？
A. 675
B. 650
C. 500
D. 150
答案：A。题目没有特别说明，那么默认就是典型偏差：ETC=（BAC-EV）/CPI。
CPI=EV/AC=1000/1350。代入，ETC=675.
5、项目选择委员会必须在项目A 和项目B 之间做出选择。项目A 的投资回报期为21 个月。
项目 B 的成本为 175,000 美元，第一年的预期正现金流为 75,000 美元，之后每季度的正

现金流为 50,000 美元。项目经理应该推荐哪一个项目？
A. 项目 A 或项目 B，因为两个项目的投资回报期相同
B. 项目 B，因为项目 A 的投资回报期更长
C. 项目 A，因为项目 B 的投资回报期更短
D. 项目 B，因为项目 B 的投资回报期更长
答案：B。投资回报期越短越好。项目 A 的投资回报期是 21 个月。项目 B 的投资回报期是
18 个月（175000-75000-50000*2，12 个月+2 个季度=18 个月）。所以项目经理应该推荐项目
B。
6、项目总预算为 625000，管理储备为 5000 美元，则项目的成本基准是多少？
A、630000
B、620000
C、625000
D、5000
答案：B。625000-5000=620000
7、某个处于执行阶段的项目的完工预算为 300 美元。在某个特定的时间点，实际成本达到
125 美元。计划价值为 110 美元，挣值为 130 美元。从这个信息中，项目经理可以得出什
么结论？
A．项目提前于进度
B．完工预算将增加
C．项目落后于进度
D．完工预算将减少
答案：A。SPI=EV/PV=130/110 大于 1，进度提前；CPI=EV/AC=130/125 大于 1，成本结余。 bac
完工预算不会变的
8、以下是为项目计算的：
挣值 = 200,000 美元
计划价值 = 300,000 美元
实际成本 = 210,000 美元
项目的状态是什么？
A. 落后于进度，并超过预算
B. 超前于进度，但超出预算
C. 落后于进度，但低于预算
D. 符合进度，但超出预算
答案：A。EV-PV=-100000，进度落后；EV-AC=-10000 美元，成本超支。
9、在下列哪种情况会经常使用到参数法：
A. 详细信息数量有限
B. 成本和工期准确性十分重要

C. 时间和风险准确性十分重要
D. 无法提供历史数据
答案：B。参数估算可以用来估算活动持续时间和成本。 参数法不是粗略的估算方法，排除
a
10、在项目状态评审期间，项目经理发现成本绩效指数为 0.94。这说明什么？
A. 已完成的工作成本超支
B. 项目很有可能会提前完成
C. 执行的工作比计划更有效率
D. 进度基准的偏差为 6%
答案：A。CPI 小于 1，成本超支。
进度无法得知，排除 B。
成本超支，不一定更有效率，排除 C。
11、项目情况报告显示，实际成本超出计划 20%,并且挣值等于计划价值。项目经理得知，
一些资源将于下星期临时休假。下列关于项目的陈述哪一项是正确的？
A. 需要调整成本基线
B. CPI 小于 1
C. SPI 小于 1
D. 无需采取措施，因为下星期将调整成本
答案：B。实际成本超支，说明 CPI<1
12、初始项目管理计划确定项目预算（BAC）为 200 万美元。一项审计审查显示实际成本为
500 万美元，实际挣值为 100 万美元。该项目的剩余部分期望能按时在预算内继续完成。 预
计的完工估算（EAC）为多少？
A. 1,000 万美元
B. 700 万美元
C. 800 万美元
D. 600 万美元
答案：D。题干说“剩余部分按时在预算内继续完成”，说明是非典型偏差，
EAC=BAC-CV=200-(100-500)=600.
13、项目经理确定在编程开始 15 天后，可以将一个软件提供给质量保证小组。这在项目计
划上是如何表示的？
A. 完成到完成 -15
B. 完成到开始 +15
C. 开始到开始 +15
D. 完成到开始 -15
答案： C。 编程开始后，提供给质量保证小组，软件的质量保证也开始了。

14、一项活动属于关键路径的一部分。它的完工对于主要可交付成果的验收至关重要。项目
经理应该使用下列哪一个工具来提高利用有限历史数据估算工期的准确性？
A. PERT
B. 石川图法
C. 类比估算
D. 参数估算
答案：D。题干说“哪一个工具来提高利用有限历史数据估算工期的准确性”，需要参考历史
数据估算工期的工具有类比估算、参数估算，相比之下参数估算准确性更高，因为用到了计
算公式。

 

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