一个老国企的信息主管（唐宏梅）

在长航这样的老国企做信息化需要耐心与激情碰撞，同时也得能让信息规划大行其道。

早上8:30，闵江东早早来到办公室，开始安排当天的工作。接着，他会到办公室和机房走走看看，和不在其办公大楼的有关人员通个电话，了解各方面的工作进展。随后，他回到办公桌，开始思考项目的各种问题并做出决定，通过电话或者面谈把想法落实。接下来便是查查资料或写写东西，随时处理有关方面反映来的事情。到了下午某个时段，闵江东到领导那里汇报工作情况，并接收相关指示。公司规定下午5:30下班，他通常会待到7:00左右，待工作处理完，收拾一下回家。

在中国长江航运集团(以下简称长航)待了12年，闵江东做了12年的信息化相关的工作。2001年，长航机构调整，将信息化工作纳入总公司科技部，闵也被正式任命为集团科技部的信息主管。

耐心工作

任命当天，闵没有过多的兴奋与激动，“工作是一步步走过来的”，在长航这样的老国企里做信息化最需要的是耐心，这是他的最深的感受。

长航的前身是清朝李鸿章所创办的招商局，目前已发展成为我国内河最大的骨干航运企业集团。1992年，闵江东通过国家计划分配，进入这个走俏的国企。那时长航没有信息中心，只是在技术处下挂着一个计算站，闵便到了这个计算站。

1990年代，正赶上第一波信息化热潮，长航在信息化方面进行了巨额投资。四台VAX小型机，每台的价格在20万左右，几台IBM XT(8086)，每台大概也要5、6万。尽管耗费大量资金，但由于那时人们普遍缺乏信息化的观念，这些设备只是用来算工资、设计制图和打文件，以致于到最后都成为摆设。

那时，长航计算站的工作并没有明确分工，硬件软件都要做，到后来部门的工作慢慢偏向软件，做些软件开发和维护等工作。

闵在大学所学的专业是自动控制，计算机的知识大多是在工作中学的。长航在网络和硬件环境具备的情况下，闵与其他工作人员逐步开发了部分应用系统，从这时开始，公司逐渐走上信息化的正轨。

而长航真正步入信息化时期始于1996年。由于公司组织机构做了大的调整，针对信息化这一块工作，公司成立专门的信息中心，并将其细分为信息开发、信息资源管理和系统维护三个科室，闵被委以重任，担任主任助理，并负责前两个科室的具体事务。

在国有企业做信息化似乎需要更多的耐心。信息中心成立后，其相关工作人员对信息化的认识与理解还显得有些粗浅，那时还没有ERP的概念，对MRP的认识也十分薄弱。其日常工作更多是的做一些能解决实际问题的项目。长航的运输统计 、经济活动分析等系统就是在那时由信息中心开发完成的。这在当时需求迫切的情况下，起了非常明显的作用。

《第三次浪潮》的作者托夫勒在他的著作《权利的转移》中说过，以前的权利是由暴力和金钱所决定的，如今的权利是由个体所拥有的信息来决定，权利和利益是紧密相连的。而信息化的过程便是依靠信息技术对信息流通的渠道、方式和处理环节进行优化的过程，这必然带来信息的转移和权利的调整，也必然带来相应的阻力。
在闵江东看来，信息化中的阻力必须一步步来克服。一位汽车零配件公司的CIO曾经说过，信息化急不来，走得太快，别人跟不上，只能在现有管理基础上有一点点的超越。这与闵的观点不谋而合：信息化对传统管理的变革需要耐心。

规划为先导

在长航工作之初，闵对信息化工作摸不着头脑，部门安排什么便跟着做，企业哪个部门需要什么系统，计算站便进行相应的开发。信息化工作通常随着领导的思路、利益调整的格局、信息化分管领导的地位而起起伏伏。

这时，闵江东已逐渐掌握了相应的计算机技术，同时，他也渐渐发现，要做好管理信息系统，单靠技术远远不能达到预期效果。除了平常到业务部门了解情况外，他开始系统地学习了管理知识。从此，他开始从企业战略管理的角度梳理信息化工作。

在长航集团的战略规划中明确提出：初步建立起现代企业制度，实现管理手段、方式的科学化和先进化，在确保有效益、有市场的前提下，努力实现有效发展和可持续发展。

信息化便是建立现代企业制度的手段，是实现科学管理的关键要素。在长航集团进行财务信息化时，拟订了《长航集团2002-2005财务信息化发展规划》，同时，在这一规划的要求下举办了长航集团信息化系统管理员参与高级培训班。

国内信息化专家高复先教授在关于IRP(企业资源规划)阐释中曾强调，IRP的作用在于消灭信息孤岛，解决系统集成问题，同时，又能帮助企业在原有系统的基础上重建系统。

长航在上经济活动分析系统时便遇到过数据集成的问题。在上工资管理系统之前，集团发工资需要从每个部门抽调一名工作人员，接连三天才能完成工资结算，系统上线后，不再需要抽调人手，半天时间便全部完成。数据的汇总与统计问题解决了，随即出现的是数据集成问题。

由于公司各系统相互独立，每到年末都会对相应的数据，这时会耗费大量的时间与精力。为了能互通信息，特别是实现数据的共享，闵开始以系统整合为目的进行相应的规划。

热情挑战

1998年，闵江东考上了在职的MBA，从学习中，他更为全面地了解了企业管理的方方面面。照常理，他可以找一个更好的发展平台，然而他一直坚持在长航，并丰富着自己的体验。

有一段时间，闵到长航深圳分公司搞过业务经营，同时还去总公司投资的电脑公司做过市场，在更早的时候还到证券公司搞过兼职做网管。如果说丰富的经历完善了他的知识结构，提高了其管理能力，那么他的兴趣取向便是其最终留在长航的支撑点。

“很难想象在别的地方有这里这样大的一个平台。”在他看来，就算是一个资产千万甚至上亿的企业，信息主管工作也不过是在一个业务领域内或者在一个独立的单位里做好近期的规划和项目管理工作。

在就任信息主管后，闵江东做的第一件事是制定主营业务的信息标准。在此之前，他曾参加过高复先的一个信息资源规划的培训班，并深受其影响。“信息资源标准的建立是信息系统开发、扩展和整合的基础，”培训结束后，闵深有感触，此前，他所参与的多个项目因忽略了对标准的建立而失败。

标准制定好，很多项目的开发更为顺畅了。如今，闵所考虑的是行业经营的发展方向、信息技术在行业应用中的趋势、多业务跨地域企业集团的信息系统架构以及信息规划、组织建设、标准制定和项目管理等系列工作。
到目前为止，该公司先后上线了货运管理系统、燃耗管理系统、船舶AMOS系统、船舶CAD系统、物资管理系统、经济活动分析系统等项目。

最近，长航集团开始关注对船舶运行情况，相应地闵江东也着手负责“3G船舶监控及调度系统”这一项目。通过这一系统可以及时了解船舶的位置等相关运行状态，其他信息可以通过系统反馈到岸上的监控中心，而监控中心的调度指令及航运信息也可以传到船上。

在航运这一行业，其信息化有别于制造业和商贸企业，其最大特点是基本的生产单位(船舶)是分散和移动的，这决定了航运业在相当长一段时间都处于粗放型管理阶段。长航正在进行的船舶定位监控系统能实现船岸信息一体化。
在这一过程中，闵会面临许多的挑战，这是他所希望的，也是他正在规划的。

工作之余，闵江东每周都会去游泳，他还特意办了会员卡。从四岁开始，闵就到长江游泳，直到现在。他的处事原则里拥有本能的坚持与韧性，这也是他在长航做信息化的体验。

 

知识经济：您怎么看待国有企业的信息化？

闵江东：国有企业信息化，最需要的是耐心。特别是老的大型国企，信息化的工作不像其他企业有成型的管理模式。从我工作的经历就可以看出，信息化管理部门以及相应的职能是不断在变化的，信息化工作的成效也是起起伏伏。要有好的体制、好的管理模式需要我们不断努力争取，需要耐心。

其次，就是信息化人才的问题。国企的薪酬体制还不完善，还没有与市场接轨，在我这里拿2000块钱工资的人出去可以拿到7、8千，要想搞好信息化人才队伍的建设，需要调整企业薪酬体制，也需要耐心。

第三，就是企业管理水平的问题。信息系统的应用需要对现有的管理体制、业务流程进行优化，先进的信息系统需要先进的思想观念和先进的管理模式。而大型国有企业传统文化、传统观念、传统利益的惯性是巨大的，任何一个小的调整都会遇到各方面的阻力，一个稍有深度的项目实施下去都非常难。对传统管理进行变革，需要耐心。

知识经济：是什么因素让你在一个国企做了12年的信息化工作？

闵江东：在一个企业做信息化工作这么久，这与是不是在国企关系不大。一方面，虽然在一个企业呆了这么久，但是工作内容在不同的时期都有所不同。大部分时期是与信息化有关的工作，但是有些阶段还是从事了不同的工作。
另一方面，也是与个人的兴趣有关。在这些年里，也经常有人才经纪公司介绍别的职位，我也到别的公司应聘过，但后来都被我主动放弃了。在长航作信息化，需要考虑的是行业经营的发展方向、信息技术在行业应用中的趋势、多业务跨地域企业集团的信息系统架构等一系列工作。这些东西在一般的企业里是很难遇到的，干起来也会更有激情。

来源：《知识经济》