售后宝“赢在服务”专栏 | 上市初期产品成熟度、服务能力都在爬坡，如何做到让客户满意？

为了帮助企业升级服务力，实现“赢在服务”，售后宝推出了系列专栏，进行服务业务经验分享。本文是“赢在服务”专栏的第2篇，分享产品上市阶段的服务满意度管理。

服务满意度是由服务质量决定的，而服务质量是服务感知与服务期望的差值。服务期望的影响因素包括营销传播、口碑传播、企业形象、公共关系、顾客需求等，服务感知的影响因素包括形象质量、过程质量、结果质量等。

与产品生命周期的其他阶段相比，新产品上市阶段有一些特点：用户期望值高、供应能力爬坡、服务能力爬坡（问题处理可能比成熟产品慢）、销售能力爬坡、产品成熟度低（工艺的稳定性等）、市场关注度高（市场营销活动铺垫）。不论对于哪个环节，上市初期都是高风险的阶段。To B和To C业务通常需要采取不同的上市服务准备策略和方法，例如面向To B客户需要可靠性强、高品质、渠道拓展以销售驱动为主、战略规划周期为3-5年；面向To C消费者需要体验感好、有温度、渠道拓展以营销驱动为主、战略规划周期为2-3年。

下文聚焦To B和To C的共性来分享新产品上市时如何服务好客户、让客户满意，既要做好上市阶段的服务满意度管理，又要在出现负面舆情时快速响应，从正反两方面做好这一阶段的服务。

产品上市的服务满意度管理

通常来说，管理上市阶段的满意度需要做好三件事：

一是服务需求的管理：包括产品可服务性需求管理、服务内外部需求管理，在产品开发的早期，可能有些服务需求已经通过研发流程融入到开发过程中去了，在上市阶段需要验证、验收；

二是服务策略制定与落地：例如产品特点是什么，目标客户有没有一些特殊的需求，针对特定的市场如何做好服务，通常包括问题处理、产品/设备维修、用户培训；

三是新产品技能的导入：就是让服务团队知道如何为客户做好新产品相关的服务，例如为呼叫中心中心提供新产品FAQ，让维修团队知道如何维修等。

这三件事最好在研发流程中就提前介入进去，而不是在产品上市后被动地去做。IPD流程的一大优势就是端到端地覆盖了从产品立项到上市、销售的问题，并且注重协同。如果在产品开发的过程中，研发、服务、制造、采购、销售等核心部门是协同开展工作的，将给服务准备工作带来很大的便利性。

标杆企业的经验认为产品上市需要经历3-6个月爬坡期，从故障高发期进入稳定阶段，这一阶段是技术支持的关键时期，需要进行特殊的规划、策略，比正常的量产阶段更快速地响应问题，甚至投入额外的资源，例如研发驻场支持、实行以换代修等。当产品出问题时，正常情况下要去维修，但是在这个阶段为了快速定位问题，判断是否是批次性的问题，建议采取以换代修，一方面安抚消费者/客户的情绪，另一方面收回故障产品，进行根因分析。这一阶段生产制造也是在爬坡的阶段，如果是工艺上的问题或者是软件问题，都可能造成批量问题，因此这一阶段的任何问题都要特别慎重。

服务准备与导入的工作方法

服务的准备与导入要思考清楚在服务体系内有哪些核心的服务职能部门，通常来说包括400/在线客服、线下的服务门店、维修团队等，各方分别需要什么样的资料、工具、备件、培训等，在上市之前全部都要准备到位。这项工作是由服务代表负责的，一般是一位比较资深的工程师牵头，组建和管理服务领域的重量级团队，包括工程代表、维护代表（含客服）、培训代表、备件代表、知识代表、维修代表、区域代表等。新产品导入是产品线与用户衔接的关键一环，服务代表是第一责任人。以手机上市前的服务培训为例，需要确定培训对象、培训内容、培训方式、测评方式、培训讲师、培训材料，培训材料包括培训PPT（型号、配置、外观、工艺、结构、功能亮点、差异点、典型故障处理）、视频（拆机和维修方案、碎片化学习功能亮点和差异点）、试题等。

服务准备的成熟度是考核服务代表的一个指标，To C的量比较大，一般是抽查，To B可以全部做检查。标杆公司的要求是“培训到人、备件到店”。培训到人包括了服务团队的所有岗位，有的公司没有服务门店，但会有备件库、中心仓、区域仓等，要根据备件策略做好相应的准备，确保备件就绪。需要注意的是，对于偏硬件的产品，维修是必须要做好的一个环节，维修新产品可能需要新的工具或者技术，需要模拟产品孤战，通过试修来提前验证。

产品上市初期的舆情管理

做服务工作不能有侥幸心理。墨菲定律认为，任何可能出错的事情最终都会出错。所以要严谨专业地把服务工作做到位，否则一旦出错，严重程度可能会超乎想象。对于可能出现的舆情，要通过行之有效的方法进行管理。

首先明确何为舆情。舆情是零散的非体系化的，当同类舆情聚集，就会形成舆论。如果对于负面舆情的响应、处理不是很恰当，可能会发展到比较严重的阶段，产生负面的舆论，此时再去扭转是很难的，因此最好在舆情出现时，尽早介入、尽早解决，使负面舆情不转化为不利舆论或转化为良性舆论。这除了对舆情管理有要求，对技术也有一定的要求，需要通过一些技术手段从各个平台上快速抓住舆情。

信息监测体系

产品问题相关舆情的管理内容主要包括五个方面：一是舆情的处置和应对，这是舆情管理的基本工作，突发舆情事件的处置成效，是舆情管理工作能力和业绩的直观评价；二是媒体关系管理，包括日常沟通、友好合作，正面宣传+舆情防控；三是宣传引导，企业自身要持续进行正面宣传、适时解疑释惑、建设网络评论员队伍；四是员工社媒管理，要约束好员工的行为，严格规范社媒行为，持续清理违规社媒信息；五是隐患控制与舆情监测，预防第一，减少舆情的根本举措是持续提升产品和服务质量。

其中，舆情的处置和应对又包括五个方面：

▶舆论引导：包括正面报道、跟帖引导等，修复声誉，重建信任。

▶排查整改：彻底清除隐患，真正摸清楚问题，综合治理；避免类似舆情重复发生引发集体维权使事态升级。这也是为什么在上市初期建议“以换代修”，先把故障产品换回来，把问题定位清楚，找到根因。

▶解决问题：解决问题是第一位的，特别是客户投诉；公众利益至上。

▶澄清回应：态度端正，以人为本，注意语境；缜密谨慎，避免引发新的话题。尤其如果面临情绪比较激动的客户，或者网上比较激烈的声音，澄清回应要有理有据、客观、不卑不亢。

▶传播控制：快速有效的传播控制，是防止舆情蔓延的关键，可能会需要公关公司参与进来。

网络舆情监测内容研判

在处理舆情时，要明确各责任主体的职能，进行团队协作。例如公关部负责确定不同级别危机的应对策略，与媒体进行公关危机沟通，完成公关危机管理的相关总结及评估报告；服务部负责提供潜在危机信息，负责在危机公关处理工作中与消费者沟通，用户投诉等相关方面的业务处理；销售部负责提供危机公关产品质量内容的说明支持；大区经销商负责提供潜在危机信息，负责在危机公关处理工作中与消费者沟通。没有公关部的企业，可能要由销售部来暂时承担公关的功能，不管怎样相应的事情都要有人负责，大原则还是要快速处理客户的问题，让客户满意。