1.项目整合管理

项目整合管理包括对隶属项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。

由项目经理负责，并对整个项目承担最终责任（负责项目内部整合；协助项目外部整合）

项目经理最重要的角色是整合者。必须通过沟通来协调，通过协调实现整合。

项目与项目管理本质上具有整合性质，各个过程之间经常反复发生联系。

1.1 制定项目章程（考试重点）

定义：编写一份文件 → 正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的过程。

目的：确定项目合法性、任命项目经理、授权项目经理动用组织资源去完成工作，获得实际文件——项目章程

作用：明确项目与组织战略目标之间的直接联系，确立项目的正式地位，展示组织对项目的承诺。

参与者：项目发起人编制，或项目发起人和项目经理共同编制。
（项目经理不是项目章程的责任人，发起人才是，后续项目章程的变更、取消等都由发起人负责。）

基本流程：发起人提供商业文件 → 内外部专家提供意见 → 发起人/发起机构（与项目经理合作）编制 → 提交给相关机构批准 → 正式立项

项目章程一旦被批准，就标志着项目的正式启动。

1.1.1 输入

1、商业文件：商业论证、效益管理计划

商业论证：经批准的商业论证是最常用的商业文件。
从商业视角描述必要信息，并以此决定项目的期望结果、是否值得投资。

一般包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。
文件内记录：通过商业认证的方式描述为什么要立项、项目的商业价值、商业需求、成本效益分析

2、协议：定义了启动项目的初衷。

多种形式：合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。通常用合同。

3、事业环境因素：启动&规划过程组标准的输入内容。

包括但不限于：政府或行业标准、法律法规的要求&制约因素、市场条件、组织文化和政治范围、组织治理框架、相关方的期望和风险临界值

4、组织过程资产：给项目提供更多的组织知识资产，以更好开展工作

包括但不限于：组织的标准政策&流程&程序、项目组合/项目集/项目的治理框架、监督和报告方法、模板、历史信息与经验教训知识库

1.1.2 输出

1、项目章程（主要内容分为4332共12项，必须全记住）

【4项】项目目的、可测量的项目目标&相关的成功标准、项目的审批要求、项目退出标准
【3总】整体项目风险（主要风险）、总体里程碑进度计划、预批准的财务资源
【3人】发起人/其他批准项目章程人员的姓名&职权、委派的项目经理及其权责、关键相关方名单
【2高】高层级需求（纲要的主要需求，后续会渐进明细）、高层级项目描述&边界定义&主要可交付成果

2、假设日志：用于激励整个项目生命周期中所有的假设条件&制约因素

假设条件：假定为真实、正确/肯定的因素。
※ 假设条件本身就是一种风险因素，因为一旦假设条件不满足，就将转变为风险
制约因素：对项目/过程的执行有影响的限制性因素。
（比如合同条款、项目预算、强制性日期里程碑等）

1.1.3 工具

※工具是考试重点：重点记住-工具的特点、工具应用在哪些场合

1、专家判断：专家，即具有某一领域知识技能的组织/个人

判断主题：组织战略、效益管理；项目行业及领域内的技术知识； 持续时间和预算的估算；风险识别。

2、数据收集：收集相关信息和数据，便于后期用来做分析和判断

①头脑风暴：用于短时间内获得大量的创意，特点：言论自由、禁止批评）
②焦点小组：召集相关方&主题专家进行讨论，特点：专家、主题-不能跑题、只讨论不形成决策
③访谈：与相关方直接交谈，以获得高层级的需求

3、人际关系与团队技能

① 冲突管理：当相关方就某一需求产生冲突，化解冲突，引导相关方达成一致的意见
② 会议管理：召集相关方召开会议，保证各相关方表达真实意愿的同时能达成一致的意见，形成决策
③ 引导：有效引导团队活动成功以达成决策。往往以研讨会方式展开，引导参会相关方为共同的目标努力，形成共识、结论（与”焦点小组会议“的区别：引导可形成决策）

4、会议：邀请关键相关方参与，来识别关键相关方对目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑的具体要求并确认这些要求。

1.2 制定项目管理计划（非考试重点）

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分（子计划），并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。

※ 是指导项目所有工作的行动指南。

目的：生成一份综合文件，以确定所有项目工作的基础和执行方式（仅在项目预定义节点开展）

参与者：所有项目相关方；项目团队成员负责相关子计划的编制；项目经理负责整合计划，作为项目管理计划的最终责任人；最终项目管理计划需要主要相关方批准。

※ 项目管理过程中，所有重要的计划、文件、决策都需要经过主要相关方批准（目的是获得他们的支持和理解）

1.2.1 输入

1、项目章程（证明项目合法性的重要文件，任何团队都会将其作为初始项目规划的起始点）
2、其他过程的输出（其他子知识领域的规划过程输出的重要文件、计划等）
3、事业环境因素、组织过程资产（标准配置）

1.2.2 输出

1、项目管理计划：说明项目执行、监控、收尾方式的文件。整合了所有子管理计划、基准和项目所需的其他信息

• 子管理计划：需求/范围/进度/成本/质量/资源/沟通/风险/采购/相关方管理计划 （九大知识领域都各输出一个管理计划，范围管理输出两个：需求&范围管理计划 ）
• 三大基准：范围/进度/成本基准（衡量未来工作绩效的重要依据）
• 其它组件：变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查

※项目管理计划的制定原则：计划并不是越详细越好。可概括可详细，每个部分的详细程度根据项目的要求来决定
——是由项目特点：独特性、渐进明细决定的。当项目最终产出时，计划是最详细和完整的

※基准：经过主要相关方认可的衡量项目绩效的标准。未来将作为衡量绩效的重要依据。 ※项目文件：记录项目各相关信息的文件。
如：活动清单、活动树形、里程碑清单；假设日志、问题日志、变更日志；成本估算、成本预测、持续时间估算等

※所有重要的项目计划和文件都要经过主要相关放的批准和认可。

1.2.3 工具

大致同1.1，多出的一个：

2、数据收集：

核对单：指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息

1.3 指导与管理项目工作

※属于执行过程组。因此该过程会产出项目的重要可交付成果

定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

（执行活动）执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果、达成既定目标；
（分配资源）需要分配可用资源并管理其有效使用
（执行变更）也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。

作用：对项目工作&可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性

参与者：项目经理负责；项目经理带领项目团队完成；相关方参与
※整个项目管理过程中，鼓励相关方积极参与其中，减少对项目的阻力

1.3.1 输入

1、项目管理计划

2、项目文件：

• 变更日志：记录所有变更请求的状态。
• 经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效（以免重犯错误），登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，使团队行动保持一致
• 里程碑清单 ：列出特定里程碑的计划实现日期
• 项目沟通记录：记录包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
• 项目进度计划 ：包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始和完成日期。
• 需求跟踪矩阵 ：把产品需求连接到相应的可交付成果
• 风险登记册：可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
• 风险报告：整体项目风险来源信息、已识别单个项目风险的概括信息。

3、批准的变更请求
属于实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准。
可能对项目/项目管理计划产生部分影响，也可能导致修改正式受控的项目管理计划组件或项目文件。

4、事业环境因素、组织过程资产
（事业环境因素：在项目章程中至少一个该定义项目的高层继续，供将来在项目管理计划的各个组成部分中进一步细化）

1.3.2 输出

1、可交付成果：可以指最终的可交付成果，也可指中间过程所产出的可交付成果（一旦完成可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制）

2、工作绩效数据：执行项目工作的过程中，从正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
※注意工作绩效数据vs信息vs报告

3、问题日志：记录和跟进所有问题的项目文件。可以帮助项目经理有效跟进和管理问题，确保问题得到调查和解决。

内容包括：问题类型、提出者和提出时间、问题描述、问题优先级、负责解决问题人、目标解决日期、问题状态、最终解决情况
（在整个项目生命周期忠应随同监控活动更新该文件）

4、变更请求（※重点）
关于修改任何文件/可交付成果/基准的正式的提议。
会在执行&监控过程频繁出现

主要有以下几种：
①预防措施：针对未来——针对未来工作绩效可能出现的偏差
②纠正措施：针对现在——针对工作绩效已经出现的偏差
③缺陷补救：针对过去——针对产品/产品组件已经出现的质量问题
④更新：对正式受控的项目文件/计划等进行的变更

5、项目管理计划更新

6、项目文件更新

活动清单、假设日志、经验教训登记册、需求文件、风险登记册、风险报告

7、组织过程资产

1.3.3 工具

1、专家判断

2、项目管理信息系统（PMIS）
本身属于事业环境因素。提供信息技术（IT）软件工具，如变更管理系统、工作授权系统、进度计划软件工具等，起辅助作用

• 变更管理系统：对变更活动进行综合管理、跟踪、审批、明确CCB的角色和职责、完成变更控制活动的系统（由文字工作、跟踪系统、变更审批层次构成）

• 工作授权系统：（三个正确：正确的组织、正确的时间、以正确的方式）由正式形成文件的若干明确核准项目工作的程序组成。确保该项工作由明确的组织、在正确的时间以恰当的顺序完成。

3、会议：技术会议、进展跟进会议、问题解决会议、指导小组会议、敏捷/迭代规划会议、每日立会
（开工会议-在规划过程组，总结会议-收尾过程组）

1.4 管理项目知识

不断对项目中产生的知识和经验进行总结。

定义：使用现有的知识并生成新的知识，以实现项目目标、帮助组织学习的过程。

作用：利用已有的组织知识，创造和改进项目成果。不断总结经验教训、产生新的知识，为未来的项目工作提供更多的依据和帮助。

参与者：全体

1.4.1 输入

1、项目管理计划

2、项目文件

• 经验教训登记册
• 项目团队派工单：说明项目已具有的能力和经验，以及可能缺乏的知识
• 资源分解结构：有关团队组成的信息，有助于了解团队（“获取资源"过程的输出)
• 相关方登记册：已识别的相关方的详细情况，有助于了解他们可能拥有的知识，未来是否可以给项目提供更多的借鉴和支持

3、可交付成果（上一过程的输出）：有助于产生新的知识经验

4、事业环境因素、组织过程资产

1.4.2 输出

1、经验教训登记册（※重点）

记录项目情况的类别和描述；
与情况相关的影响、建议和行动方案；
遇到的挑战问题、意识到的风险和机会

在项目早期创建，在整个项目期间，将作为很多过程的输入和输出，从而不断更新。在项目/阶段结束时。会把相关信息归入经验教训知识库，成为组织过程资产的一部分。

2、项目管理计划更新

3、组织过程资产更新

1.4.3 工具

1、专家判断

2、知识管理（本过程最重要工具）
利用一切手段和工具，使用现有知识产生新知识，对新知识进行系统的管理

※需要在考虑创新程度、项目复杂性、团队的多元化程度的情况下选择合适的具体工具，包括：
①人际交往 ②会议 ③知识分享活动 ④创造力和创意管理技术

※作用：将员工联系起来，合作生成新知识、分享隐性知识，并集成不同团队成员所拥有的知识。
※可通过面对面 / 虚拟的方式实现以上工具。通常，面对面的互动最有助于建立知识管理所需的性能关系，一旦性能关系建立，则可使用虚拟方式维护这种关系。

2、信息管理：用于创建人与知识之间的联系，有效促进简单、明确的显性知识分享。

3、人际关系与团队技能

积极倾听、引导、领导力、人际交往、政治意识

1.5 监控项目工作

贯穿项目始终。

定义：跟踪、审查、报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

作用：
①比照基准/计划（用实际绩效和项目基准做对照）
②分析差异（分析绩效差异，若绩效不好，则提出变更）
③提出变更（提出变更请求&实际方案，以调整绩效，使绩效恢复正常）
④跟踪执行

1.5.1 输入

1、项目管理计划
标配、任何规划、执行、监控、收尾过程都会使用计划作为输入

2、项目文件

• 假设日志（制定项目章程输出）
• 估算依据
• 成本预测（控制成本）
• 问题日志（指导与管理项目工作）
• 经验教训登记册（管理项目知识）
• 里程碑清单（制定进度计划）
• 质量报告（质量管理过程输出）
• 风险登记册（识别风险输出）
• 风险报告（风险管理输出）
• 进度预测（控制进度）

※ 项目文件都来自项目管理过程输出的内容，因为当前过程是综合的项目监控工作，是对项目整体的监控。

3、工作绩效信息：九大知识领域所有工作数据的汇总作为输入

4、协议：若项目涉及到外部合作，需要使用合同作为输入

5、事业环境因素、组织过程资产

1.5.2 输出

1、工作绩效报告：将工作绩效信息分析整合得出可回报的部分
2、变更请求：

纠正措施、预防措施、缺陷补救

3、项目管理计划更新

4、项目文件更新：成本预测、问题日志、经验教训登记册、风险登记册、进度预算

※计划更新、文件更新往往是监控过程的标配

1.5.3 工具

1、专家判断

2、数据分析：

• 备选方案分析：当项目出现偏差时，分析所有备选方案，去选择要执行的纠正措施/纠正措施＋预防措施
• 成本效益分析：当项目出现偏差时时，进行成本效益分析，去寻找最有效的、性价比最高的方案解决问题。
• 挣值分析：主要针对绩效。对范围、进度和成本绩效进行了综合分析
• 根本原因分析：关注识别问题的主要原因，用于识别出现偏差的原因，为未来制定可行方案提供依据。（在质量管理过程中用到的最多）
• 趋势分析：根据以往的结果预测未来的绩效。
• 偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的偏差。

2、会议：形式 - 面对面会议/虚拟会议

3、决策：原则 - 一致同意/大多数同意/相对多数同意

1.6 实施整体变更控制（※考试中最重要的过程，重点：变更控制的流程）

该过程贯穿项目始终

只有基准相关的变更才需要提交给变更控制委员会处理。

定义：审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、项目文件、项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
（简洁：对所有知识领域、所有过程提交的变更请求进行综合的分析判断，批准or否决；将处理结果如实记录，向相关方沟通&说明）

作用：确保对项目中已记录在案的变更做总体评审

参与者：项目经理负最终责任；团队分析影响、指定备选方案；CCB审批设计基准的方案；相关方参与

流程步骤 ※：
→ 首先，在批准变更前，需了解变更对进度和成本的影响
→ 若对任一基准有影响，则需开展正式的整体变更控制过程
→ 正式流程：书面记录后，由一位责任人批准 / 推迟 / 否决
→ 批准后，可能需要新编或修订成本估算、活动排序、进度日期、资源需求、风险应对方案分析
→ 以上可能要求调整项目管理计划和其他项目文件
→ 某些特定变更请求，在CCB批准后，可能还需要客户或发起人的批准

（责任人：项目发起人或项目经理，在项目管理计划 / 组织程序中指定）

所有变更请求必须以书面形式记录，并纳入变更管理 / 配置管理系统

在确定项目基准前，变更可不通过本流程；基准一旦确定，就必须通过本过程来处理变更请求

1.6.1 输入

1、项目管理计划：

• 变更管理计划 ：指导本过程，记录变更控制委员会(CCB)的角色和职责
• 配置管理计划 ：描述项目配置项、识别应记录、更新的配置项
• 范围 / 进度 / 成本基准：帮助评估变更对项目范围进度成本的影响

2、项目文件：

• 估算依据：用于计算变更对持续时间、预算、资源的影响
• 需求跟踪矩阵：变更对项目范围~
• 风险报告：提供与变更请求相关的整体 & 单个项目风险的来源信息

3、工作绩效报告
资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图、燃尽图

4、变更请求

5、事业环境因素、组织过程资产

1.6.2 输出

1、批准的变更请求
批准的变更请求应通过指导与管理项目工作过程加以实施

2、项目管理计划更新
以往的绩效不能变更，只能基于最新版本基准进行变更

3、项目文件更新
通常用变更日志，记录所有变更从发起到最终一系列的信息

1.6.3 工具

1、专家判断

2、变更控制工具
工具应基于相关方需要，包括考虑组织、环境情况和制约因素。

工具应支持以下配置管理活动

• 识别配置项
• 记录并报告配置项状态
• 进行配置项合适与审计

工具应支持以下变更管理活动

• 识别变更
• 记录变更
• 做出变更决定
• 跟踪变更

3、数据分析

• 备选方案分析：用于评估变更请求，哪些应接受、否决或修改
• 成本效益分析：用于确定变更请求是否值得投入成本

4、决策

• 投票
• 独裁型决策制定
• 多标准决策分析：借助决策矩阵，根据预定义的准则，用系统分析方法评估变更请求

5、会议：与CCB一起召开变更控制会，CCB负责审查并做出决定

CCB的角色和职责需要经相关方一致同意后记录在变更管理计划中

1.7 结束项目或阶段

定义：终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。

作用：存档项目 / 阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以开展新工作

项目经理需要回顾项目管理计划，确保所有项目工作都已完成以及项目目标均已实现。

项目或阶段行政收尾所需的必要活动包括：

• 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必须的行动和活动
• 为关闭项目合同协议或项目阶段合同协议所必须开展的活动
• 为完成下列工作所必须开展的活动： n 收集项目或阶段记录； n 审计项目成败； n 管理知识分享和传递； n 总结经验教训； n存档项目信息以供组织未来使用。
• 为向下一个阶段，或者向生产和（或）运营部门移交项目的产品、服务或成果所必须开展的行动
• 收集关于改进或更新组织政策和程序的建议，并将它们发送给相应的组织部门
• 测量相关方的满意程度
• 若项目在完工前提前终止，本过程需要制定程序，调查和记录提前终止的原因

参与者：项目经理应该引导所有合适的相关方参与本过程

1.7.1 输入

1、项目管理计划

2、项目文件

• 假设日志
• 估算依据
• 变更日志
• 问题日志：用于确认没有未决问题
• 经验教训登记册：对阶段或项目经验教训的总结
• 里程碑清单：包含完成项目里程碑的最终日期
• 项目沟通记录：包含整个项目期间所有的沟通
• 质量控制测量结果：记录控制质量活动的结果，证明符合质量要求
• 质量报告：包括管理或需要上报的全部质量保证事项、改进建议，和在控制质量过程中发现的情况的概述
• 需求文件：用于证明符合项目范围
• 风险登记册：项目期间发生的风险的信息
• 风险报告：有关风险状态的信息，用于确认项目结束时没有未关闭的风险

3、可验收的交付成果：包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件

4、商业文件

• 商业论证：记录作为项目依据的商业需求和成本效益分析，用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
• 效益管理计划：概述项目的目标效益，用于测量项目是否达到计划的效益

5、协议

6、采购文档
为关闭合同，需收集全部采购文档，并建立索引和加以归档。
包括有关合同进度、范围、质量和成本绩效的信息，以及全部合同变更文档、支付记录和检查结果都要归类收录。
在项目结束时，应将各种技术文档视为采购文件的组成部分，用于总结经验教训。

7、组织过程资产：项目或阶段收尾指南或要求、配置管理知识库

1.7.2 输出

1、项目文件更新：可更新所有项目文件，并标记为最终版本

※ 经验教训登记册的最终版本要包含阶段或项目收尾的最终信息。

2、最终产品、服务或成果移交：移交给另一团队或组织

3、最终报告：总结项目绩效

4、组织过程资产更新：更新项目文件、运营和支持文件、项目或阶段收尾文件、经验教训知识库

1.7.3 工具

1、专家判断

2、数据分析

• 文件分析：评估现有文件，总结经验教训，分享知识，以改进未来项目和组织资产
• 回归分析：分析影响项目结果的不同项目变量间的相互关系，用来提高未来绩效
• 趋势分析：确认组织所用模式的有效性，为未来项目而进行相应调整
• 偏差分析：比较计划目标与最终结果，以改进组织的测量指标

3、会议：确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同、评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息。