产品与项目

    有一个比喻，你找裁缝做一件衣服，对于裁缝来说就是一个项目，而服装厂要做一批成衣，那就算一个产品。

    现实一点的例子，阿里旺旺的E客服功能是一个项目，而阿里旺旺就是一个产品；网店版子帐号模块是一个项目，而阿里软件网店版就是一个产品。 

    项目是定制的，个性化的，为了满足一个或一批特定的客户需求；而产品是服务一个用户群的，通用的。这就意味着，项目要服务好那个特定的客户；而产品不能为了个别用户的需求去定制，必须考虑用有限的资源去满足更多的、能有更多回报的用户。 项目是相对短期的，较少后续工作的，可以结束的（称为“结项”）；产品是相对长期的，不存在所谓的“结束”，只能是“生命周期完结”。所以不可能有一个已经“完成”的产品，只存在不断完善中的产品，直到这个产品被新产品替代，已经没有存在的价值，它才会“生命周期完结”。 所以，产品不能做成项目，但有的时候产品越做越发现，继续做下去的话，那些功能只能满足产品的部分用户，为了避免把产品做成项目的集合体而臃肿不堪，我们就需要细分市场了，这时候产品可能就要升级为“产品线”，下面按不同的细分市场，推出不同的产品，表现形式上或者叫版本、模块、什么都行，但本质仍然不是项目。

    一般来说一个互联网产品上线半年到一年后，再发展就要碰到这个问题了。 而对于两个PM，各自看中的基本修养也有很大区别。 

Project M项目经理，看中的是执行力与控制力，项目经理决定谁来做，何时做，是正确的做事。他是接到一个任务，“我要把它完成”！

Product M产品经理，看中的是判断力与创造力，产品经理决定做不做、做多少、做什么，是做正确的事。他是产生一个想法，“我要把它实现”！

     一个外部驱动，一个内部驱动。 该文章出自《iamsujie的产品设计》,原文链接：http://iamsujie.com/page/43/ http://ihaoba.taobao.com/

     所以其实我在凯亚做的所谓定制化项目都是产品一类的，我们也使用了平台分解阶段性任务迭代性的开发，我们也在开展下一个迭代前和确认下一阶段工作目标（产品分解项目），我们的需求也是经常的变化从而有一个比较拉锯的确认过程。唯一的问题是，这个定制化的项目不像常规的产品那样目的是为了符合一群客户要求而去设计和实施，它的存在只是满足单一客户的某一待支持的业务流程。这样的无法产品化得项目必定是费时费力不讨好的。它与产品开发的过程如此相似，却因为思想层次没有上升到足够高度，而在落实开发维护更新等处处被动挨打，一批开发人员被捆绑到由同一母版衍生出来的各色子携同中，我们散失了对产品定位的话语权，而被不同得客户牵着鼻子走，吃力不讨好。

     真真应了一句话，不控制战略高地，只会上战术上的任何努力都前功尽弃。