最近在跟进一个To G的项目,这个项目情况比较特殊,是在没有合同签订,也没完全确认需求的情况下先动工建设的项目。
这里记录下,一些出现的情况,以及所见到的处置方法。
1.甲方未明确牵头人,且没有具体需求对接人,但建设周期确定
虽然甲方可能没有明确的负责人,但是所建设的大方向还是有的,有大方向先参照同类案例。
例如这次要建立的是“市域社会治理综合指挥平台”,为了防止甲方在距建设周期截止日最后时段才确定人员,以要求短期上线。先参考之前和甲方同一级别的,他们建设平台的相关要求,以及建设内容,根据之前建设过的平台,梳理需求和建设清单,先作为初版,并将预先准备工作先做起来,等甲方“枪响”,立刻起跑。
2.建设中期,甲方突然说要大改动,但是不明确说出改动方向
甲方在指定牵头人时,已到了项目中期,此时甲方负责人说这个项目“这里、那里不好”,但是没有明确指出如何改进。
甲方负责人一是确实不懂,二是甲方负责人可能是一个直接“不可再次询问”的人,此时可以使用“退而求其次”,向他的下属或者比较熟悉这个负责人的人进行请教意见,让他帮忙翻译翻译甲方的想法。
3.甲方要求驻场,但是实际没必要驻场
有时甲方的对接人仅是为了跟进项目进度,要求驻场开个晨会和夕会。这种情况,驻场不是核心诉求,项目进度的实时反馈与真实推进才是对接人最想要的。此时可以将进度绘制好,使用甘特图或其他的形式,让对接人能看懂,然后通过每天更新进度表的形式,来让对接人呢掌握项目进度,从而替代驻场方案。