项目经理实操经验（一）

最近在跟进一个To G的项目，这个项目情况比较特殊，是在没有合同签订，也没完全确认需求的情况下先动工建设的项目。

这里记录下，一些出现的情况，以及所见到的处置方法。

1.甲方未明确牵头人，且没有具体需求对接人，但建设周期确定

虽然甲方可能没有明确的负责人，但是所建设的大方向还是有的，有大方向先参照同类案例。

例如这次要建立的是“市域社会治理综合指挥平台”，为了防止甲方在距建设周期截止日最后时段才确定人员，以要求短期上线。先参考之前和甲方同一级别的，他们建设平台的相关要求，以及建设内容，根据之前建设过的平台，梳理需求和建设清单，先作为初版，并将预先准备工作先做起来，等甲方“枪响”，立刻起跑。

2.建设中期，甲方突然说要大改动，但是不明确说出改动方向

甲方在指定牵头人时，已到了项目中期，此时甲方负责人说这个项目“这里、那里不好”，但是没有明确指出如何改进。

甲方负责人一是确实不懂，二是甲方负责人可能是一个直接“不可再次询问”的人，此时可以使用“退而求其次”，向他的下属或者比较熟悉这个负责人的人进行请教意见，让他帮忙翻译翻译甲方的想法。

3.甲方要求驻场，但是实际没必要驻场

 有时甲方的对接人仅是为了跟进项目进度，要求驻场开个晨会和夕会。这种情况，驻场不是核心诉求，项目进度的实时反馈与真实推进才是对接人最想要的。此时可以将进度绘制好，使用甘特图或其他的形式，让对接人能看懂，然后通过每天更新进度表的形式，来让对接人呢掌握项目进度，从而替代驻场方案。