项目风险管控理解

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在一些大型集成相关项目中,很多时候,在项目初期阶段做的很好,预示着后续一切进展顺利,做着做着至中后期就会发现面临着项目拖期的危险,无论是项目经理还是项目人员都一头雾水,不知是哪个环节出现了问题。造成这种现象的原因究竟是什么?产品不行?方案不对?人员能力差?上述的情况都有可能,还有一种可能,就是上述要求都达标,因为没有完善的交付体系,造成时间、资源的浪费。

本文主要从自身对项目风险管控的理解入手,分享如何更好规避项目中存在风险的方法,在分享方法之前,先来了解下影响项目交付的风险有哪些,所谓知己知彼、百战不殆。

风险源头

1.需求风险

>>>>需求不明

需求设计方面的问题多为调研不全面、设计不严谨。调研不全面,具体表现为在项目初期进行客户需求调研时,对于客户的需求把握不准确,没有发现客户潜在需求或表述不明确的需求,在需求整理之后没有反复与客户明确,造成需求纰漏。在功能设计时根据没有明确的需求进行设计,或只进行了概要设计,而缺乏详细功能设计,功能的技术点、实现方式、注意事项等不明确。在调研阶段主要为了采集需求,客户的所有需求都应该可以提、厂商适度引导、顺势而为。

>>>>需求蔓延

需求蔓延风险是集成项目中最为常见的,需求蔓延产生的原因是双向的,有实施方的责任,也有客户方的责任。对于实施方来说,在项目正式实施前没有对客户的需求进行封闭,没有帮客户明确需求,没有让客户清楚需求变更为项目带来的影响,没有占领项目的主导权,不能有效说服客户等,都会带来需求蔓延。

对于客户方来说,在项目初期没有明确自身的需求,脑海中只具备大概的轮廓,随着项目的实施进行,逐渐加深理解,导致需求不断的发生改变和增加。

2.人员风险

>>>>人身安全

通常情况下人身安全风险的占比小于人员流失风险,一般情况下人身安全风险极少发生,IT行业项目不同于施工行业项目,基本不存在人身安全风险,如判定为完全不存在风险也是不合常理的,风险发生情况通常为交通工具风险、突发事故风险、地理环境水土不服风险、不可抗力风险等。

>>>>人员离职

人员离职的原因总结为三点:第一,压力大,无法适应在项目中来自客户方与公司内部所带来的压力,自认能力不足,缺乏挑战精神,不愿意再去承担重任;第二,跳槽,在以往的项目中积累了丰富的项目经验,认为仍继续做项目会浪费时间影响前途,去寻找更好的机会;第三,客观原因,家里有事或生病,无法继续留在公司工作。

>>>>人员调动

同样将人员调动的原因总结为三点:第一,公司项目较多,需要兼顾两个项目,在项目稳定后,撤场换人,进入下个项目支持;第二,能力差异,项目成员之间能力、短板差异较大,导致无法胜任当前工作,内部进行人员替换;第三,客观原因,家里有事或生病,无法继续留在项目现场支持。

3.能力风险

>>>>意识缺失

意识缺失指缺乏项目中常见的意识,如谈判、汇报意识、推进意识、风险管控意识等。谈判汇报意识表现在项目出现问题的时候,不能站出来与客户方或伙伴方进行谈判,说明状况或是及时汇报状况给内部领导进行应对,试图用拖延掩盖;风险管控意识表现为认为只要按照项目原有计划进行,就不会出现差错,没有充分为预见风险或为解决潜在的风险预留时间,当风险真正来临时,临时调整和修改计划,造成整体计划被打乱项目拖期。

>>>>经验不足

很多初入项目的项目经理或成员,对于项目的风险管控是缺乏经验的,他们知道项目中常见的风险,也会根据前辈留下的经验预测一些未知的风险,但风险将至或已经来临时,项目团队无法第一时间或是更早的察觉,仍认为处在安全状态下,没有产生任何防控行动。除此之外,还包括一些常见的沟通经验,例如与客户或伙伴汇报错过最佳时机,在适当情况下没有做出有利于项目验收的举动,一直处于被动状态等。

>>>>技能薄弱

对比上文提到的意识缺失和经验不足,技能薄弱这一风险更容易快速弥补,技能薄弱具体指项目团队成员的代码开发能力不足、对项目中所用产品功能或使用了解不全、不熟练、对于产品使用中常见问题知识缺失,解决时间过长、项目中个别技术难题的攻克能力弱等。

4.协作风险

>>>>沟通不当

沟通为项目中十分重要的一项能力,沟通方包括:客户、伙伴、被集成商、实施方领导/内部团队,沟通不当轻则造成沟通出现偏差,信息不准,需进行反复确认,实施过程中多走一些弯路;重则造成沟通出现问题,沟通方觉得实施人员能力不行,要求换人或不想配合。产生沟通不当的原因有个人因素,例如沟通能力弱、不愿与人沟通等;也存在意识方法的问题,例如:缺乏沟通技巧、沟通交互不明确、沟通出现差错失真、沟通无引导性、沟通露怯无法表达真实想法等。

>>>>配合不力

配合不利现象同样存在于客户、伙伴、被集成商、内部团队间,客户间表现为客户各部门之间的数据源头与协作配合上;伙伴间表现为对产品/项目的技术支持、项目进度推进、节点推进验收等;被集成商表现为担心产品影响力受损,不愿响应或配合提供接口或数据,百般推脱;内部团队表现为成员间默契较弱、成员自我意识强配合能力差、人员能力分工不利造成空转或超出能力范围不能胜任等。

>>>>协调失控

项目中很多时候需要协调一些资源或事情,包括内部外部人际关系的协调/业务组织关系协调、资源调度的协调、协调的阶段性把控等。内外部人际方面的协调为,对项目过程中人与人之间的联系和矛盾,项目涉及与企业管理层、部门业务层以及被集成单位之间的工作关系进行协调;资源调度为协调内部或外部人员对项目进行协助支持;阶段性协调为项目每个阶段所需要协调的重点不同,以上任何一个环节把握不到位,都会导致不同程度的协调失控。

5.产品风险

>>>>功能缺陷

产品功能缺陷表现为产品的个别功能远达不到项目中所要的效果,或者在该功能部分的产品存在质量问题,无法直接用于项目,在项目实施过程花费更多的时间用于解决产品功能缺陷,或用其它不熟练的工具弥补产品缺陷。

>>>>功能缺失

产品功能缺失表现为产品本身无法满足项目需求,或者需要升级之后才能满足项目需求,这时实施方选择在项目中孵化产品新功能或升级产品功能,产品扩展开发的工作量增加,时间成本花费较多造成项目拖期。

>>>>性能问题

产品性能问题指产品存在安全性问题,无法满足项目中安全方面需求;与其它同类型产品集成、兼容性差,实施厂商缺乏底层代码级管控能力,无法快速扩展,加大集成项目实施难度。

规避手段

1.需求问题

>>>>明确需求

对项目情况进行深度调研,项目初期与用户进行深入沟通,调研后撰写需求调研文档并进行内部详细评审,对于不明确需求进行确认校正,将最终调研文档与客户签字确认。之后根据正确的需求调研文档进行功能设计,设计文档要详细且考虑周全,从技术实现、应用功能、注意事项等多方面进行设计,多站在客户的角度上去模拟客户的真实想法和意图,最终制定合理的、准确的技术方案,同样进行详细评审确认。

>>>>封闭需求

与客户一起进行需求评审,在需求确认之后进行需求固话、封闭,同时有意识的控制客户的需求范围,以专业角度,针对性的对客户提出的没有必要的需求进行否决,说明原因后,打消客户的念头。对于有必要的需求,如果顺手就可以做到,那么可以帮助客户解决,也是为了积累良好的印象;如果需要花费时间才能完成,可以根据紧急程度进行需求变更申请,需求变更必须有字有据双方签字确认后,方可执行;对于不紧急的且有用的需求,可以引导客户放在二期进行。

2.人员问题

>>>>培训体系

在培训体系中,建立人员培训机制,在培训人员基本技能的同时,培养他们在项目中的风险管控意识,做到在计划中将项目中可能遇到的风险进行一一罗列,为每项风险进行评估,并在计划中预留风险缓冲时间。对于已经预见的风险,进行提前防范,如加派人手、事前学习等。

虽然能力有限,不能有效的识别风险较为正常,但要有提升的意识,需要对项目的过程、进度进行严格的把控,每个过程和实施情况都清楚确认、保证可追溯,争取做到及时发现风险。期间多积累经验,对于已经产生而未发现的风险就当做教训,弥补的同时进行总结反思,以后在其它项目中进行提前预警防范,锻炼敏锐度。

>>>>安全培训

人身安全问题,企业可以对出差人员进行安全防范培训,明确出差常见问题及解决方式。住房问题,选择距离项目现场近且人流量高的地域;交通工具选择正规的交通工具,避免搭乘黑车;人员组成,以团队形式参加项目,避免单人独自参加项目。

>>>>人才储备

人员离职不仅对于企业内部需要进行调整,对客户方也需要有交代,对于内部来说,把项目中所有成员全部当作不稳定因素,项目组设置项目经理与副经理,彼此工作任务透明及明确,在项目初期稳定后,尽可能将项目的核心工作分派给多人,一旦人员离职,保证离职人员稳妥交接,平衡过渡。除此之外公司还要未雨绸缪,加强同类型的人才进行培养与储备,建立人才梯队,防止人员流失发生空档。

对于外部客户来说,新人员到场后,要第一时间与客户进行沟通,留下主动的良好印象,另外新人员需要对项目的计划及细节烂熟于心,遇见不清楚的地方及时与客户沟通,不要让客户产生接手人员不如上一位人员优秀的想法。如果过程中客户询问离职人员情况,可以酌情与客户说明,必要时可隐瞒真相。

>>>>角色转换

人员调动与人员离职的应对方式存在部分相同,同样设置项目经理与副经理,彼此工作任务透明,但在项目成立初期,项目经理或项目人员就要做好中途人员变更的准备,如是项目经理撤离,项目副经理要有角色转换意识,保证工作的稳妥交接。

对于外部客户来说,副经理自然接手进行项目汇报、需求沟通等工作,一般情况下只要人员不大规模变动,不影响到实施工作,客户是不会问起人员去向的,此时只需按照项目计划,继续推进项目即可,如客户问起人员情况,同上,酌情说明变动情况。

3.协作问题

>>>>方案支持

对于项目的协作支撑,不只是存在于项目出现问题的时候,而是从项目初期售前阶段就开始协调专员进行支撑,直到项目整体结束验收为止,避免出现协调不力而导致项目拖期的现象。通常在项目前期售前阶段需要售前人员带着特定项目方案去现场进行讲解、答疑,在交流过程中明确客户的大体需求方向,之后根据需求进行汇报,防止在最前期出现需求跑偏的现象,为后续需求调研奠定需求范围的整体框架和实现模式。

>>>>技术攻关

项目中经常会遇到对技术难点需要攻克的情况,遇见该种情况不建议由项目组人员在项目现场解决,一旦出现难题无法攻克,既对项目进度造成影响也会让客户对实施方产生疑虑。遇见此类情况,应提前一周向公司内部进行申请协助,并告知技术人员问题情况,由公司内部技术人员进行解决,项目人员在现场进行其它工作任务或推进项目进度。

4.进度问题

>>>>体系建设

建立企业特有项目体系,将产品、团队、过程进行统一的管理,只有这样才能保证项目的成功实施,体系的建立虽可复用当前一些项目的标准体系,但还是建议根据企业的实际情况建立体系,适应外部体系而改变自身基因的做法有可能会事倍功半,建立体系需要考虑完整,产品体系、人员培训及复用体系、项目管理体系方方面面都要涉及。

>>>>标准制定

只有在项目交付的每个环节都制定严格的标准,才能在保证项目完成质量的同时有效的把控项目进度,这里的标准体现在项目的每一个环节、每一个维度,例如:集成项目前期所制定的集成标准、接口标准;项目蓝图确认时所要求达到的蓝图标准;项目实施过程中周报、计划、文档标准;项目管理过程中的制度标准、规范标准、体系标准;项目结束验收时的验收标准等等。

5.产品问题

>>>>全面设计

在产品设计时,需要对产品进行全方面的考虑,包括产品的使用领域,该领域的常规需求和特殊需求;产品具备的特性或性能,是否具有市场竞争力,性能是否满足市面上大多技术机制要求;产品的灵活性、兼容性,是否具备快速扩展能力,能够满足客户个性化需求等。

>>>>持续升级

产品能够满足项目的需求,并在项目中发挥重要作用是再好不过的,但产品提供商一定要具备升级意识,随着技术的发展和客户不断提出的新需求进行完善,使产品可以持续在项目中发挥重要作用,迭代升级、与时俱进。

>>>>产品组合

做为集成项目的产品和解决方案提供商,只具备一款集成产品定不会有发展潜力、也很难在项目中占主导地位,正常情况下,应具备种类齐全且彼此之间可以相互支撑的产品套件,如不具备这种能力,其产品线也需要能够组成一个完整的解决方案,以用来保证项目实施主导性和扩展性。

最佳实践

笔者所在的沈阳数通畅联软件技术有限公司做为SOA综合集成项目的交付商,公司自成立以来,交付了许多大型综合集成项目,在项目中数通畅联经过对多家大型企业系统集成成功实施的经验总结,同时结合国内外先进的实施方法和实施工具并根据我国企业的实际情况,提炼出一套标准的、科学的产品、人员、项目、运维为一体的管理体系,不但能提高系统实施的效率,也保证了项目的实施成功。

1.人员管理

>>>>培训体系

数通畅联有自己的快速培训体系,分别从招人、育人、用人三大环节保障,具备较强的抗人员流失风险的能力。从源头,招聘开始把关,招募与企业价值观念、用人标准相符且素质较高的人员,之后针对意识、做事、技能等进行培训,减少员工的弯路,使其最直接的接触知识提高能力。用人方面更注重将合适的人放在合适的位置,技术人员前期都会安排专人培训,培训过程中根据人员突出的能力和欠缺的能力进行综合考察,最终根据实际情况进行部门的划分。新人培训既是对新人的入职培训考察的过程,也是对老人的综合能力锻炼、考察过程,“传帮带”、教学相长。

>>>>制度保障

数通畅联对于人员管理涉及周报制度、宣讲制度、文档制度、薪资制度、晋升制度等。周报制度包括内部工作周报和外部项目周报,双周滚动制,便于双方精准掌握项目进度;宣讲制度在加强员工对产品知识理解的同时,锻炼在众人面前沟通和讲解能力,避免怯场情况发生;文档制度在加强员工写作能力、规范项目写作标准的同时,锻炼逻辑思维和抽象思维;薪资制度用来激励员工工作积极性,满足并保障员工的物质需求;晋升制度为每位员工提供可发展的平台,使员工看到未来发展空间及可能性,促其与数通畅联一起成长进步。

>>>>行政支持

行政支持方面对每位员工提供人文关怀,减少非战斗减员的可能性,包括团建活动、保险制度、访谈机制等。定期团队聚餐、出游都是团队建设的重要组成部分,保障团队凝聚力;除此之外,为每位员工购买员工意外保险,最大可能的保障员工的安全;访谈机制为数通畅联特有制度,主要对即将结束试岗期、即将转正员工或已转正的优秀员工以访谈的形式,了解他们的心境及工作上遇到的烦恼,从而进行排解或考核是否具备转正条件,另一方面对其一些独有的做事方法或好的最佳实践进行分享,内部共同交流学习。

>>>>演练实战

数通畅联的项目分为内部项目和外部项目,比起纸上谈兵式理论教学,更注重让技术人员在真实的项目中历练、成长,所以会提供给每位技术人员进入项目锻炼的机会,在日常工作中,数通畅联会把内部的工作进行详细计划分解,涉及的工作人员以项目小组的形式进行完成,从工作计划、分配模式、交付物、机制体系全部按照真实项目流程进行管控,使员工熟悉项目流程,对于真实外部项目做到心中有数。

同时安排员工进入外部项目进行支持学习,在进入真实项目前,数通畅联会针对外部沟通、汇报、处事等一系列问题进行专项培训,保证项目人员在外部可以正常发挥自身能力,前期新员工会以主力程序员的身份参与项目,在经历2-3个项目后,会给其担任项目经理的机会,助其成长。

2.项目体系

数通畅联对项目实行“大中台”模式推进,即现场保障有两位工作人员,疑难问题由公司统筹安排支持,项目现场的工作人员主要保证项目的里程碑节点顺利推进。同时成立产品&项目管理办公室(PPMO),对项目从成立初期到实施结束,交付运维等一些列过程进行监督把控,保证项目平稳交付。

>>>>项目准备

这一阶段是项目的计划和准备阶段,在大中台支持模式下,PPMO成员会一同介入参与项目前期活动,主要活动包括:

  • 成立项目组,明确双方项目组成员,明确项目组成员的工作责任和权限;
  • 召开项目启动大会,介绍项目目标、范围及工作方法;
  • 确认项目所需基础设施环境,客户方服务器环境搭建。

>>>>项目蓝图

项目准备阶段过后,主要进入需求调研与计划设计阶段,项目成员与PPMO成员会一同参与客户需求调研及需求评审,在了解项目需求的同时,明确项目需求便于后期对项目监督把控。

  • 通过需求采集、现场调研等形式,充分了解和获取客户相关方面的现状和用户对系统的具体需求及期望,经过需求汇总、整理、评审,形成需求规格说明书;
  • 在了解企业业务现状、信息化现状后,分析各业务模块之间的业务衔接环节,进行问题梳理及标准制定,根据业务需求完成功能详细设计和开发方案,为客户提供概要设计(设计规格说明书)、技术标准规范文档、细化至人天的工作安排/计划;
  • 以上准备完毕后,启动蓝图确认会,宣布正式进入项目实施阶段。

>>>>项目实施

本阶段主要根据数通畅联特有的项目实施方法开展工作,通过完备的管控方法及产品功能实现客户的需求,在此阶段PPMO成员离场,离场并不代表不再过问此项目,而是转为监督把控的模式进行后台支持,在项目的每个里程碑前期,PPMO成员会对里程碑需要的一系列工作进行审查,必要时辅助推进里程碑相关工作,在实施过程中具体工作如下:

  • 内部日报、成员周报:数通畅联的日报及周报管理制度,对项目人员人天/周工作内容及计划进行审查追溯,可及时发现项目中已知或未知的问题,并加以解决防控。
  • 项目周报、项目追踪:对于项目周报采取双周滚动制,每周为客户发送本周项目工作总结、下周工作计划、后续工作安排,便于客户精准掌握项目进度;项目追踪对项目投入人天情况、功能完成进度进行严格汇报把控,有效控制项目进度,防止项目偏离拖期。
  • 客户参与、培训协作:数通畅联在项目中注重与客户的沟通,定期向客户汇报当前项目的进展情况(项目周报,项目会议),让客户能够实时的掌握项目的进展情况,加强对项目的认知度与参与度;同时在项目进行中针对客户方技术人员进行一些产品及功能原理、使用方面的培训,使客户能更快速的掌握产品。
  • 重点突破、局部上线:数通畅联遵循敏捷机制,在项目开展2个月左右,部分功能即可上线供客户使用,在保证系统稳定的情况下,对其它功能进行重点攻克,之后进行灰度升级。
  • 步步为营、逐步推进:在项目中数通畅联注重对每一个里程碑的掌控,并根据里程碑逐步推进项目进度,最终保障项目的顺利验收。
  • 全面测试、消缺完善:数通畅联对项目中完成的每个功能都会进行全面的测试,包括:自测、功能单元测试、小组之间互相测试、项目内部功能联测、用户真实测试等,在测试过程中会对功能问题进行不断的完善,并撰写系统使用手册、系统维护手册、系统项目测试手册,在项目验收时交付于客户。

>>>> 项目验收

验收阶段主要工作是对项目整体实施工作的回顾和总结,对实施工作的认可,也是对双方高层领导的一个工作汇报,验收合格后,转入系统维护期,在验收期间,数通畅联会通过完备的项目交接体系完成项目实施人员与运维人员的交接。

  • 在项目验收时数通畅联会针对项目情况进行汇总及文档整理;
  • 召开项目验收会议,对项目实施过程、业务内容、工作程序和结果进行汇报及演示;
  • 将项目中所有文档交接于客户,包括:需求规格说明书、开发规范与集成标准、系统设计规格说明书、所有项目管理过程文档(周报、会议纪要、需求变更等)、测试手册、测试报告、使用手册、维护手册;项目源码、测试环境、正式环境;
  • 专派技术人员现场驻守,保证项目稳定运行,后期进行远程维护。

3.支撑体系

>>>>售前支持

对于项目前期售前阶段,数通畅联通过方案与专业售前人员进行支持,方案上,由专人根据项目前期需求提供定制化解决方案,之后专派售前人员前往项目现场进行售前讲解,之后针对客户提问进行现场答疑,必要时进行产品演示。并根据之后不同阶段提供对应的解决方案和售前支持。

>>>>技术攻关

对于项目中技术难题委派专人进行技术攻关,即对于项目中反馈的技术问题进行正式的工作量评估、排期、规划,之后进行技术预研、难点攻克。攻克之后第一时间反馈给项目现场人员,并配备文档等形式说明,便于现场快速学习运用,保障项目运行。

>>>>产品升级

产品升级对于数通畅联来说从不是突然进行产品升级,而是有计划有顺序的进行产品的升级,通常会将产品性能的扩展、升级等事宜提前列入整体计划中,其实现形式可以为放在技术部日常工作安排中进行升级,也可以为在将要开展的项目进行产品升级。

4.运维体系

>>>>职能保证

与项目实施过程相同,运维管理也同样存在体系,杜绝出现项目结束简单交接,带着疑问进入运维阶段的现象,项目结束时进行交接,了解项目背景、项目涉及产品、部署情况、访问方式、接口清单、功能清单、常见问题、后续推进内容等,并完善撰写运维交接手册,面对运维期间需要调整的问题会撰写运维调整说明,根据说明进行完善调整。

>>>>部门专管

对于项目运维管理,数通畅联建立服务部进行项目专项运维,在项目结束后,由项目人员进行工作交接,交接期间运维人员将在项目现场进行驻守,时长为1—2周,一方面熟悉项目情况及重点,了解运维过程中需要注意的问题,另一方面与客户方项目负责人员进行接洽,便于后期沟通协作。

>>>>运维策略

为了保障公司运维体系高效运行,明确运维项目的责任人,保障一个项目同时有多人运维,一个人同时运维多个项目,避免由于个人原因导致项目脱节的状况。为保证运维公正性、高质性,如服务部有项目参与人员或者项目负责人,则该项目不能交付于该工作人员进行维护。

运维形式采取远程运维方式,对项目中问题进行远程技术支持,必要时前往现场进行支持,如产品大规模升级情况。对于项目运维期间反馈的问题在项目运维问题反馈表中进行记录,工作排期,将最终解决成果交付于客户,同时记录归档。

5.产品体系

>>>>整体规划

数通畅联专注于SOA集成领域,根据整体IT治理架构,提供一系列整合套件,对于产品的构建注重灵活组合、支撑且彼此之间可形成闭环,如:AEAI ESB应用集成平台、AEAI Portal门户集成平台、AEAI MDM基础数据平台、AEAI MAP移动应用平台等,产品间彼此协作配合,可根据企业项目的不同需求/性质,自由搭配产品形成适合企业自身业务发展的综合解决方案,如MDM+Portal+ESB企业应用中心项目、ESB+MDM数据治理项目、ESB+MDM+BPM+DP业务流程重组、ESB+Portal+MDM+BPM+DP 企业综合集成项目等。

>>>>敏捷基因

数通畅联SOA集成套件具有敏捷集成机制,AEAI系列集成套件均自带典型集成样例,可以满足项目中绝大多数的业务场景,产品全部采用远程增量热部署机制并支持灰度升级,保证系统正常使用的同时提高部署效率。与此同时,所有产品全部为自主产权,底层代码可以把控,且拥有很强的技术能力,能够快速进行特定行业级扩展、产品级扩展以及项目级扩展,减少项目风险,提高安全性。

>>>>迭代升级

数通畅联所有产品都是在项目中不断打磨、历练,从而进行升级、完善的。像上文提到的,这种升级从来都不是突击升级的,而是具有迭代升级的机制,根据新技术的发展及项目、客户真实需求,取其精华去其糟粕,将符合数通畅联产品基因和当前需要的技术引进,进行产品完善。将不合适的功能拆分或者移除,将当前并不需要的技术暂时搁置,列入后续升级计划。

>>>>资产复用

资产复用包括自用产品、搭建演示环境、人员能力培训、产品开源四个方面。数通畅联产品体系包括收费产品和开源产品,收费产品为SOA综合集成套件、开源产品为企业应用系统,公司内部也在使用自身开源应用和SOA综合套件构成的企业应用中心进行办公。同时基于公司的产品搭建演示环境,包含Web端及移动端,用来进行演示产品,为客户提供直观感受。

内部员工对每款产品都要进行独立操作安装,并对产品功能进行使用和学习,同时基于整合套件和开源应用进行集成项目环境搭建和集成模拟,提升项目实战能力。数通畅联根据“分享SOA平台软件、传递敏捷集成机制”的理念,对自主研发的企业应用系统(HR、CRM、WM、EM等)进行开源,帮助有/无信息化系统的企业完善信息化建设,降低费用成本、人力成本、时间成本。

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