详细生产计划真的是ERP不可逾越的鸿沟吗?（转）

发布时间：2008.02.26 08:49     来源：赛迪网    作者：chlvud

在企业的信息化管理过程中，详细的生产计划就相当于从流水线中走出来的这头牛，只要将大量完整的数据信息，以及管理人员长期以来积累的丰富经验信息都系统地输入到ERP系统当中，就能够达到人和系统合二为一的至高境界，从而产生详细到可以直接实施的生产计划。

当然，这是ERP应用的最佳境界。而在实际工作中，企业总是希望自动得到尽可能详细 的作业计划，却往往忽视了自身的基础管理工作。ERP在这方面遇到的所谓真正的技术瓶颈，这个瓶颈不在系统，而在企业本身，企业需要向系统输入大量的管理 信息，包括把人脑的经验量化，来作为运行的基础，企业还要保证当条件、环境变化时，数据维护的及时和准确。就我们目前所见，几乎所有的企业都无法做到这一 点，最终导致了企业在自认为最需要的详细作业计划方面反而最薄弱、最无所作为，面对这样那样的问题，他们不去查找自身原因，经常把罪过推到ERP身上。

如想证明一下这个道理，去考察一下上了ERP的企业，会发现一个非常有趣的现象 ——该企业无论ERP软件搞得如何如火如荼，似乎生产调度人员都漠不关心。车间里或者生产线上的生产作业计划、生产过程的调度和管理仍然是在用最原始的那 种管理方式——大多数时候凭借经验，有时候是感觉在起作用，加上少量以EXCEL为工具的报表运算，进行自我感觉良好的工作。ERP功能再强，管得再宽， 似乎也管不到这里，他们因为怕麻烦或其它什么原因压根就没有去使用这个系统，更不用说应用ERP的报表和数据进行所谓的决策了。他们所做的，仍然是在拍脑 袋，进行随意的生产组织和协调。结果，表面风风火火的ERP与企业的核心运转过程发生了断阶，从这个断阶发散开来，就衍生出了一大堆问题，这些问题反过来 又成为企业向ERP发难的炮弹。试想，企业生产调度尽管对企业最底层的生产资源——人员、设备、场地等比较熟悉，在进行生产安排时却不走ERP系统，而在 进行体外循环，这就必然造成了所谓的ERP系统运行技术瓶颈，这个瓶颈对ERP本身来说的的确确是无辜的，由两个不同的系统得出的数据无论如何也不可能吻 合，更不能以一套系统的数据去衡量另一系统的数据是否准确。只有将那些全面的基础数据输入后，ERP系统才能将控制的触觉伸向更深的层次。在工作中不去培 育ERP系统运行的数据环境，而一味地指责系统出现错误，或系统功能存在问题，都是错误的。因此，详细的生产计划并不是ERP系统的瓶颈，而是ERP系统 的运行数据出现了瓶颈。

难道用户追求的所谓详细的生产计划，真正是ERP系统不可逾越的鸿沟吗？答案是否 定的。一般说，生产作业计划越详细，它给出的信息越丰富、越有价值，相应计算起来也就越困难，ERP系统需要占有的资源也就越多，数据量越大，对企业的基 础管理水平要求也就越高。生产作业计划越粗略，越接近主生产计划，信息越少、价值就越低，对企业的管理水平要求也越低。

至此，也许有人会提出建立生产模型，让软件接受企业的详细生产过程，这项工作很麻 烦，但也并非是无法完成的。一个ERP生产调度系统，如果很顺利输入了某企业的全部生产细节，并计算出了一套生产作业计划，打印成一份给所有生产资源安排 工作的作业计划。再假设由一个有经验的生产组织者来评测这个ERP计划系统是不是可用的，他通过逐一检查每个工序的时间安排，看它们之间的次序和逻辑关系 是不是符合企业生产工艺的逻辑关系要求；其次，他会观察这个计划中对每个资源的安排是不是合理，有没有类似于一个时间同时做两种工作这样的冲突情况发生； 最后他要看在计划时间内物料能不能供应得上。当断定这些都没有问题了，他必须承认：这个计划已经是一个“可行”的计划了，也就是说，照此计划一定可以完成 生产任务。

但是，即使ERP系统工作做得如此细致，还往往是招致更大的麻烦。有经验的生产组 织者根据自己习惯的做法，也手工制定了一个作业计划，确实在实际过程中也是执行过了，最后他把这两个计划一对比，发现问题了。手工的计划可以8个小时完成 全部工作，而计算机的计划需要9个小时。或者手工计划可以在8：00完成而计算机的计划要在9：00点完成。这是什么原因呢？存在这样的情况，叫人困惑。

其实，从本质上看，出现这样的问题是因为计算机和人并不占有相同的资源，计算机对 某几个工序的顺序安排虽然可行但是不合理，而生产组织者根据长期经验早已清楚此时安排工序应该哪个先、哪个后，哪些工步并行比较好，哪个操作者比较熟练， 哪个周转器具可以减少周转时间等等，他可以灵活运用各种办法，从中找出人、机、料、法、环、测的最佳组合。结果可以得到更短时间完成的计划。这是一种优化 安排，而计算机搜索完所有的数据库也找不到这种安排方法，所以计算机给出的是一个“可行”的，但是“不好”的计划。理想中计算机应自动计算出一个比手工计 划更好、更优化的排产方案结果，指导人如何工作，这样的软件才能体现出‘企业资源计划’的威力。否则，不能满足最优化排程的ERP在企业生产中还是无法代 替手工。

而另一方面，生产排程变数太 多，人的能动性又起很大的作用，不同的工作环境、不同身体状态、不同的思想环境下人的工作效率也是不一样的。生产组织也非常细致和艰苦，你要告诉操作者如 何做、做多少、然后转移到什么地方，下道工序如何接头等等，如果漏掉了任何一个细节都有可能把时间白白地浪费掉。在以上案例中，生产组织者不仅仅占有了经 验，他还占有了与工人之间的融洽关系，取得了天时、地利、人和的优势，这对生产力的提高是大有余地的。特别在人的主动性占主导地位时，在允许超产或欠产 时，生产任务完成的时间是有弹性的，也确实是不好把握的。所以当人们不可能及时维护好计算机系统的参数，把所谓定性的数据转化成定量的计算机能够识别的数 据时，计算机系统也就不可能动态地进行详细的生产计划编制。生产调度和详细生产计划是紧密联系在一起的，就像理论和实践的关系，相互作用，相互提升，这才 是ERP系统能够有一个准确严谨的详细生产计划的关键所在。

一个企业的生产调度人员，首先是要对该企业的生产工艺流程熟记于心，也就是了解企 业到底是怎么进行生产的，包括其中每个细节，这是当一个生产调度最基本的前提条件。同样的，ERP要想干同样的事情也必须达到同样的前提条件：清楚了解企 业究竟是怎样进行生产的，每个细节都不能差！否则，就没有可比性。ERP系统需要的基础数据除了物料，还有工序、资源、时间、逻辑关系、技术参数、成本等 等错综复杂的生产信息，只有在这些信息都足够的情况下，才能得到相同的结果。

ERP能量究竟如何释放，在这时似乎找到了答案。详细的生产计划只是一个计划而 已，若刻意地花费很大的精力是否有必要值得考虑，不要在追求详细的生产计划这个问题上误入歧途。有的企业采取定人、定机、定班产，这在生产任务确定的情况 下当然是很好的办法，但许多事物是发生变化的，计划只有在实际执行中完善才是最好的办法。倘若以详细的、不变的计划来指导生产，不仅会约束了人的手脚，而 且这个计划最终也是完不成的，一个完不成的计划很难叫人们相信是一个准确合理的计划。

日本人为追求准时生产，一个环节出了问题后，其他环节也都跟着停下来，这种有点极端的方式，似乎在为计划而计划，而在企业实施信息化的过程中，采取力所能及的方法编制出一个可行性计划才是最好的选择，ERP的能量也才能够得到充分释放。

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