职场晋升需过这三关

前言

• 又到了晋升季，没被提名的同学不高兴，提名了晋升不成功的又不高兴，晋升成功了，做的事情如果没变化的话，又开始迷茫了，可能又要转岗或者离职，大家都不高兴。那么你、你的主管代表的组织、你支持业务方和公司的晋升委员会四方，他们分别对晋升这件事的真实诉求是什么样的呢？不妨试着回答这几个问题：

  • 你想晋升，但是你要做好哪些方面的准备？
  • 你的主管为什么要晋升你？
  • 你晋升后对业务能带来什么新价值吗？
  • 晋升面试都考察你哪些方面？

• 正常情况下我们每个人自然都想晋升，那在职场中，有哪些因素、哪些人会影响你的晋升呢？那我们先看看，你想晋升首先要获得提名吧，要获得提名首先需要你有好的绩效，然后潜力也很重要，还是就是价值观、岗位时间以及个人晋升诉求等这些因素。可以对照着公司每个层级的jd的描述的要求看看自己是否符合。

• 除了绩效和潜力值，还有一些比较重要的如组织需要、稀缺岗位匹配等也会影响主管是否要提名某些同学。另外一块最重要的就是，提名同学的个人影响力、口碑、以及专业能力，提了你大家是否服众，大家对你的评价怎么样等。

• 获得了提名后，最重要的就是晋升答辩了，答辩的时候最重要的是影响因素是什么？从评委的视角来看还是要看你的能力是否符合你要晋升层级的要求，所以答辩时最重要的是对能力的考察。当然晋升除了这些人为影响因素外，还有一些不可控的因素，如组织需要、组织预算、公司和团队人才结构以及和公司当前所处的环境相适应的人才战略等因素，这些因素都直接或者间接影响了整个晋升的过程。

• 所以根据上面的分析，我们抽取出比较关键的影响晋升的因素如下：

  • 个人绩效：对公司的贡献，为公司和团队创造的价值，主要是拿到的结果，包括个人和团队拿到的结果
  • 潜力值：主管对你在工作中表现出来的能力的综合体现，包括技术实力、逻辑思维、沟通表达、学习总结、执行力等
  • 关键岗位：个人对团队的贡献度和所在的岗位有一定的关系，是否是关键岗位，以及这个岗位对人的个人能力要求也很关键，也包括这个人的市场稀缺性等
  • 影响力/专业力：我们做事有合作方和需求方，尤其是技术团队通常都处于下游的执行环节，如果仅仅是执行者，那么技术团队的价值会大打折扣，尤其是在一线业务团队的技术TL他的技术判断力对业务的价值非常重要。通过你的专业能力从而影响你的合作方和需求，做出最有利于业务发展的技术方案判断是你体现影响力的地方。
  • 能力展现：除了你的主管给你的潜力判断，另外非常关键的就是公司的晋升委员会对你的能力的判断了，我们在晋升面试时，主要考察的是在你拿结果的过程中体现的能力，而这个能力是否符合下一层级的要求，是是否晋升的关键。虽然每个评委考察的侧重点有不同，但是主要的还是对你在项目中能力的体现。

• 我们再把几个关键的因素进行分类，再看他的决策者是谁？前3个的主要影响者无疑是主管；第4个影响主要是合作方和客户；第5个就是公司的晋升委员会了。所以除了自身，主要是这3方的角色影响我们在职场中的发展。那么接下去分别看看这3方角色都有哪些影响？

主管

• 主管是晋升中的第一关，很多人把晋升的成功与否归结为老板是否挺你，从现实情况来，并不是去晋升的主管都100%力挺是客观存在的，那为什么呢？你主管为什么一定要晋升你，即晋升后能够带来的好处是什么？这个才是最关键的答案，是你有更好的绩效吗？是你的潜力会更高吗？

  • 首先是激励。为啥要激励你？是希望你把所有的时间、精力和你的才华都贡献出来为公司创造更大的价值。首先让你获得价值感，进而可以让公司因为你获得更大的你创造的价值。这是一个双赢的局面。回到主管视角也是同样的，主管希望你获得激励后，安心的为团队贡献更大的力量。
  • 岗位需要。前面说了激励，但是主管的激励手段也不少，为啥要通过晋升来激励？这就是第二个重要因素是岗位需要，尤其是高年级岗位的晋升，即晋升你是希望你承担更大的责任。或者说承担更大的责任为啥要升级，这个就涉及到协作关系了。你要创造更大的价值，就必然要参与到一个更大的协作网络中，而一个协作网络天然就和参与的角色相绑定，而角色又对应到相应的岗位中，所以那些在关键岗位中的人，就必然具备相应的能力结构，所以晋升本质上是对你的能力的一种认可度。能力是基础，岗位是机会，晋升是结果。当然这里说的岗位需要并不一定就是指TL的岗位，也可以是纯技术岗位，例如架构师等。

• 那么回到个人视角，我们如何才能让主管用晋升的激励方式来激励你呢？

  • 首先要让自己成为一个长期主义者。不要让主管或者周围的同事觉得你是临时工，干1~2年就会换工作，而是你把当前的工作当做你的长期事业，并有清晰的目标规划。让你的主管觉得你是一个可以长期培养的追随者。
  • 其次是一个能为团队带来更大贡献的潜力者。潜力是有可能创造价值的能力，或者是还没有经过验证的能力，这里缺的是机会，怎么才有机会，显然主管能给你机会，如何才能给你机会，第一点就是回到第一条。第二点就是你具备这3种基本素质：学习总结能力；逻辑思维能力；沟通表达能力，以及已经经过验证的基本做事结果。

• 当然这里还有一个第三视角，就是你主管的主管对你的评价，主要影响的就是对你的潜力的评估，他比较在意的个人素质你要多加强一些，例如他比较看重技术能力、比较注重逻辑思维，喜欢有想法的人等等，这些方面你不能有明显的短板。

业务方

• 业务方是晋升中的第二关，如果你是在一线支持业务的技术TL，那么你有可能大部分时间都是和业务方混在一起，甚至业务TL对你的影响会大过你的主管。为什么？因为你的需求和结果的满意都是业务方来给你评价，所以可想而知，你的晋升与否你的业务方也会非常关心。给大家举个例子，我在滴滴做了2年的业务技术TL，需要和业务方一起去跑客户，看他们遇到什么问题，对我们的产品是否满意，甚至和业务一起去见大客户，推销我们的产品方案，和业务一起去想我们怎么和竞争对手构建我们的壁垒，需要一起打仗。在这个过程中，我自己感觉有几方面的能力是需要表现的：

  • 执行力，业务对技术的执行力非常在意，说白了就是提过的需求能不能按时完成。
  • 技术判断力，有些时间业务需要做一些技术决策，例如客户在提一些需求时，我们能不能答应，实现成本和时间是多少，容不容易被竞争对手快速复制这些问题，你的判断是否准确和权威比较关键。例如我在小桔充电业务时，当时我们接入的充电桩很容易被竞争对手通过一些利益手段切换走，所以我们就想能不能把充电桩里面的一些核心部件（如通信和计费模块），我们做一些定制，然后我们就可以对这些充电桩有更强的控制力，这样竞争对手再切我们的充电桩时难道就大了，这样相当于通过技术手段提升了业务的壁垒，当然还有很多其他的好处。
  • 业务sense，所谓业务sense，就是你的时间和精力是不是都花在业务上，你的想的问题是不是都是业务方现在关心的问题，你的创新想法是不是为了业务在构建壁垒。业务方能不能感受到你对这个业务的热情，你愿不愿意和业务一起长期发展等等。

• 我总结过一篇《作为一线技术TL如何支撑好业务的发展》的文章，总结了我2年时间支撑业务的一些心得，技术支持业务其实是和业务共生共荣的关系，和业务方良性的关系是相互成就的关系。你支持了业务的发展，同时业务方也帮你扩大了你的影响力。高年级同学需要有通过技术手段影响业务决策的能力，如何才能影响？我觉得想办法为业务构建壁垒就是最好的手段，在一些公司，业务boss就是晋升委员之一，所以支持好业务的发展是第二关。

晋升委员会

• 前2关你都做得很好，那第三关就是临门一脚了，就像高考一样，你平时学习都很好，模拟考在班上排名靠前，但是高考时发挥不出来还是白搭。所以晋升答辩时适当的注意一些技巧，多模拟几次正常发挥就行，但也不能希望通过临时抱佛脚来翻盘也不现实。
• 既然我们把第三关看作是一场考试，那我们就要知道考察的重点范围是啥？根据我自己的经验和理解，我把它分为几个部分：

业绩部分的确认

• 就是你要进行下一个层级，那么有没有拿到这个层级应该需要的业绩结果和贡献。例如P7需要做的产品或者项目的分量是跨部门的，而P8是需要跨BU的。项目或者产品能够影响的范围越大他产生的价值肯定也会越大。而这个项目做的怎么样有两方面的反应，一个是你的主管的，也就是你的绩效，一般情况下你能去晋升你的绩效不会差，所以相当于你的主管已经给你背书了。还有一个方面是评委怎么看待这个价值，这里面可能存在一些主管和评委之间的误差，比如有些项目你的主管很认可，但是可能对公司来说是重复造轮子的情况，这种情况虽然是少数，但也是存在的。

专业能力的确认

• 何为专业能力？是技术深度？广度？还是业务复杂度？都是也不全是！例如我现在做的商品域，我这个域的负责人，那么我的专业能力怎么体现呢？

  • 首先我要对这个领域有深刻的理解，例如商品的定位、要解决的核心问题、如何才能发挥出最大的价值等。
  • 其次我要知道这个域目前最领先的人和公司是谁？怎么判断最领先？他包含：数据规模、业务复杂度和遇到的技术场景的挑战难度。
  • 再次我要知道我和他的差距，我们应该努力的方向以及我应该追赶的路径和计划。如果我们已经领先，那么我们应该演进的方向是什么。至于技术的深度、广度以及面临的业务复杂度只是你实现上面这些目标需要用到的手段和工具。

• 所谓的专业能力最重要的还是先定义清楚问题，然后才是解决问题的手法是否高明。所以我们在介绍项目时，不要只讲我们用了哪些牛逼的技术和精密的技术架构。而要多讲讲我为什么要做这个事情，做了这个事情在业界是什么水平，是follow别人的思路还是一个创新型的方案，突破点是什么，做完后对这个域会带来什么正向的影响。

基础素质的考察

• 这一块有一点个性化，和评委个人的偏好和专业有关，例如做基础底层系统开发的评委可能关注你对技术细节是否足够深入的分析和探究精神。有些评委的逻辑推理能力比较擅长，他可能比较多的考察你对问题的分析的逻辑是否严谨，有些评委的沟通表达能力比较强，他会强调你对问题的回答是否简练和切中要害。以我的经验，有7个基础能力比较关键：

  • 逻辑思维：逻辑思维能力我觉得是人的最重要的能力也是最基本的一种能力，他是确保你做事情产生好的结果的前提，具体在做项目时，就是你为什么做这个事情，为什么选这个方案，优缺点的全面分析，考虑问题全面性要逻辑严谨。一些经常的问题就是，你为什么要做这件事件？你背后的思考是什么？
  • 判断力：判断力或者叫决策力，我觉得是仅次于逻辑思维力的重要能力，当然判断力很多是由逻辑思维来做支撑的，我们每天有很多选择，选择做哪个事情不做哪个事情都是需要判断决策的，他直接决定了我们做事情的成果。
  • 沟通表达：沟通表达能力在面试时是可以被面试官感觉出来的，就是你在描述问题时是否清晰、简单、明了，回答问题时是否切中要害，很容易把你想表达的内容让别人理解。这个能力再低层级时不是很重要，越是高层级越重要，其实沟通能力还体现出你的情商，你的举止是否得体等，例如，在晋升面试时，有时我发现有很多是做着在做汇报的，回答问题是不是面向面试官等一些小细节。
  • 主动学习：主动学习能力体现你解决未知问题的能力，就是你在做项目是遇到一些疑难问题，经过你的主动学习，突破了你的知识边界最终解决了问题，这种能力又叫潜力，就是让他感觉你经过学习有很大的提升空间。一个比较好的路径是你发现工作中的一些问题，然后你通过主动学习，并成功应用学到的知识，最终解决了这个问题为公司创造了价值。
  • 总结抽象：总结抽象能力也非常重要，他说明你是否具有知识迁移能力和举一反三的能力，我们做事一般逻辑都是先做事、然后找出共性，然后举一反三最后形成方法论，把方法论做成工具，然后某一类问题通过工具形成自动化、工具化的解决。像jobmodel里的技术迁移能力，其实就是经过抽象解决同类问题的能力。评委经常喜欢问的一个问题就是，如果让你重新做一遍的话，你还有什么改进的地方？本质上就是看你对做过的事情有没有反思和总结。
  • 架构规划：架构规划能力也可以理解为判断力，他说解决一些未知问题的能力，例如我预想到公司未来三年会国际化，那么国际化后可能会遇到多机房数据复制问题、数据单元化、多语言等这些技术问题，那么我现在在设计系统时就会提前考虑做些预留，或者提前做些技术储备等
  • 极致执行力：执行力是做事有结果的前提，执行力可以体现在项目遇到困难时不放弃、即使是可能是错误的决策也要通过结果来证伪。

• 虽然晋升评委有主观喜好，但是晋升时如果个人喜好影响过大，不具客观性，就会导致大家会把应试技巧过于看重，导致大家把精力没有放在平时，而在放在PPT如何美化上了。所以晋升评委主要的工作是评估述职人个人价值贡献值和真实性以及个人真实能力的考察。

三关之间的关系

• 从上面的分析中可以看出，在我们晋升路上有三个角色会对结果有影响，他们各自代表着3个方面的诉求：
  • 业务方对你的第一诉求是：能够快速的帮助其实现需求，验证业务想法，执行力是最关键的，如果能帮助业务构建技术壁垒那就更好了。
  • 你的主管的第一诉求是：将交给你的任务如期、顺利的完成并沉淀出新的系统能力、平台或者产品。做事靠谱、有结果并是长期的追随者。
  • 晋升委员会的第一诉求是：能力强，对公司有贡献，有影响力。

• 这3种力量有时候是统一的，有时候又是矛盾的，例如有时候要求需求要快速上线，但是就会导致方案不完善，系统不稳定性可能引发线上故障，线上故障显然对技术团队是负面的，所以这时业务方和主管就会不一致，如果你是项目PM，你该如何选择。还有晋升委员会需要的是，能力的提升，但是要提升能力必然需要有锻炼的机会，给你锻炼机会必然需要主管承担你项目失败的风险。可能会导致整个团队拿不到结果，所以这2者也有不一致的时候。这个时候需要case by case的分析，具体到某个事情根据轻重缓急来做决策，例如针对做事的选择上，我自己有些判断的原则，我会问几个问题？

  • 业务的成功我能贡献出什么价值？
  • 做的这个事情对在行业中处于什么水平？
  • 做的这个事情对团队和个人有什么能沉淀下来？

• 如果做的事情这个三个问题都是统一的，那是最理想的了。你做事情的好坏，是业务方可以检验的，可感受的，可数据化的，同时在行业中是领先的，对自己也是有沉淀的。这样的事情，价值最大。如果三者不完全统一，那么先做有业务价值的事情，然后是有技术价值的事情，最后是沉淀平台或者产品。

• 虽然这3个方面对你的要求有些差异，但是其中最有影响力的还是你自己，你的基础能力再加上你的主观能动性是你在这个职场晋升公式上最大的变量，至于主管的机会，也主要看你是否是一个长期主义者，不要急于眼前的短期利益，与主管和业务伙伴建立信任和长期的合作关系，机会始终会属于你的。
  

总结

• 介绍晋升的文章比较多，本文从另外一个视角来介绍晋升中的几个关键角色对晋升这件事的关注点的不同，从而我们调整我们平时做事的思路。虽然晋升有应试的技巧成分，但是80%的功力都需要在平时的工作中修炼。
• 虽然晋升过程中有80%的都靠我们自己的努力，但是还有20%也要考虑到组织的需要，还有一些是我们不可控的因素在起作用，所以不要因为一次成功与否太急功近利，要做一个长期主义者。