中国企业内部九大问题

前言：下面内容为转载，之所以转载这篇文章，是觉得下面所说的几点公司内部问题，最主要的就是员工没有认同企业文化，没有真正认识到个人与企业之间的关系。不可否认的是，自古以来，中国人在世界上都是比较聪明的一个民族，在传承优秀文化时，同时也继承了一些缺点，如喜欢讲个人英雄主义、缺少团队意识，不愿意培养他人，或者是只教部分，总会保留一点绝招等。而企业，也往往没有把公司目标与员工价值相结合，实现共同成长，在企业内，唯企业原则为第一，完全忽视员工的个人想法。正如我上篇文章《管理的诱导艺术》中所说的：一个成功的领导者就在于通过认可并注意下属的价值观，来诱导、激励下属，把团队的目标同下属的价值观相结合，以实现团队目标和下属个人目标。对于企业，更是如此。

 

1.         人人相轻

中国人不是文人相轻，而是人人相轻，只要想轻视别人，总有相轻的理由。在企业里面，就表现为硕士轻视本科，本科轻视大专，大专轻视中专，名校轻视非名校，干部轻视职员，职员轻视工人。更搞笑的是学理科的轻视学文科的，学文科的轻视学理科的，市场部的轻视技术部的，技术部的轻视市场部的。这不是随口乱掰，我就常听到“他们技术部的水平不行，解决不了什么质量问题”、“他们市场部的人员素质太低了，基本的产品知识都不具备”这样的废话。都是一个公司的，别人不行要伸手帮忙，站在那里说风凉话能解决什么问题呢？

说句老实话，在一个公司里面，都是出来打工的，谁比谁高多少呢？

2.         缺乏团队精神

人人相轻，自然学不会相互合作。加之私心重、视野窄、眼光短，所以中国人在企业里面非常缺乏团队精神。

我最近在公司推行绩效考核，有些部门经理不爽了，因为他们一算，自己的奖金要变少，还要被公司考核，于是背后说坏话的也有，开会大吵大闹的也有，不闻不问的也有，种种姿态，不一而足。有同事问我：“不至于那么严重吧，不就是搞绩效考核吗？一个制度而已。”制度本身倒不复杂，但是损害了某些人的个人利益，于是这个事情就变得复杂了。这些经理不会说自己的奖金变少了，而会说本部门的奖金变少了，本部门的风险变大了，或者挑起部门员工对制度的敌意，来对我施加压力。

其实在一个企业，团队利益和个人利益是一致的，公司好了大家好，公司垮了，个人也拿不了几个月薪水。老外很崇尚个人价值，但在企业和组织里面非常遵循个体服从整体的准则，这就是对企业的正确理解。中国的职业经理人其实很不职业，就是没有团队精神，把个人或者部门凌驾于整个组织之上。开会讲话都是“我们市场部”、“他们技术部”、“他们物流部”、“他们财务部”，听起来不像是一个公司的，像有仇似的。我记得有次一个经理为他部门员工薪酬的事情问我：“你们公司……”我当时反问：“我们是谁？公司是谁？”他一下子愣住了。

缺乏团队精神，企业内耗就多了，在我们公司，有40%的工作时间是去解决内耗的，因为部门间的摩擦太多，个人间的摩擦太多。这不是一个管理制度或者管理手段的问题，而是一个文化的问题。私心太重，就不会顾全大局；不顾全大局，就学不会妥协；不会妥协，就天天吵架，你争我斗———企业就在这样的内耗中完蛋了。

3.         疑心大，不诚信

人事经理免不了和人沟通，我就发现我们公司人与人之间特别不坦诚，大家总是相互猜疑，经常听到：“我知道他是这样看我的……”“他肯定在老板面前说了我的坏话……”“这个事情我不好说，不想惹麻烦……”人前不说真话，人后乱说坏话。于是，企业的市场问题、生产问题变成了人际关系的问题，简单的问题搞复杂了。

我刚做人事经理的时候，很多人跟我说，人事经理就是老板的传声筒，做这个职位只有死路一条，千万不要做啊！我做了一年，发现其实老板没什么大问题，而是其他人天生爱猜疑老板，又不当着老板的面说实话。

我们跟老外打交道，有问题他们会当面指出，不管多难堪，也不妨碍他吃饭时跟你谈笑风生。所以老外开会，会上可能有10种声音，但会后只有1种声音；我们开会，会上没人说话，但会后可能有10种声音。我们老板开会结束时会问：“大家还有什么意见？”全体沉默。一出会议室，跑到自己办公室门一关就开起小会了！

4.         蔑视制度

当人事经理的第一天，老板就跟我说：你最大的任务就是把公司的管理制度化。起初还不大理解，后来明白了老板的苦心，公司的各种制度不少，就是基本上没人遵守。这里面有两个问题：一是制度设计本身有缺陷，二是员工意识里根本就没有对制度的概念。

我上任后订了一个考勤制度，规定迟到一次扣10元，第二次40元，累积3次计旷工一天(因为公司的迟到现象很严重)。结果制度出来后，我一看有的员工迟到3次了，想着旷工罚款太重，心一软，就对员工说：“到了第三次迟到就补请一个事假吧，事假总比旷工好，下次不要迟到了！”结果有的员工下个月仍然迟到3次，刚开始请迟到后事假，后来请病假(因为病假扣的钱更少)，后来每次迟到都请病假，到后来连请假条也没有了，打个电话就完事……我痛定思痛，反思洪水泛滥起因是自己放闸，下了一个通知：“以后迟到一律不准事后补假。”不准事后请假，迟到的员工就把请假条的时间提前一天，反正经理们不管。我那时想到了《鹿鼎记》里面康熙对韦小宝说的一句话：“鳌拜逼朕一步，朕就要退一步，朕实在是退无可退了啊！”最后实在没辙，宣布“迟到一律不准请假”。实施的当月有个女职员迟到3次，我通知她被记旷工了，她委屈得快要哭起来：“我从小就没有旷过课，现在居然被记旷工，你可以问××经理我那天迟到是因为……”最后一句是：“公司讲不讲人性化管理？！”

5.         敏感度太高

我在公司跟员工谈话，结尾通常会说：“今天我跟你谈话的意思只是这个事情本身，没有别的意思。”听起来有点绕口。为什么要这么说？因为他们非常敏感。你说他哪些方面需要改进，他会联想到公司是否想炒他；你问他们部门的工作量是否饱和，他会联想到公司是否想炒他；你问他最近有没有继续进修的打算，他会联想到公司是否想炒他。他可能根本不在意你跟他谈话的内容，而是花很长时间来琢磨为什么要炒他。

企业内耗多，有个原因是说实话的成本太高。大家喜欢猜来猜去，相互不信任。比如我对一个经理说“你处理这件事情有问题”，他可能联想到我不喜欢他这个人，有意针对他。然后他会思考我为什么不喜欢他，是不是上次请客没有叫我？最后一定找一个理由，于是误解就造成了。

6.         犯“君子”错误

这世界真正坏人不多，就像真正好人不多一样。但中国人喜欢把“好人”与“坏人”这个本身就很模糊的道德标准去评判一个人企业行为。公司要炒人，就有员工说：“他很好，公司为什么要炒掉他？”拜托，如果只有“坏人”才能被炒，请告诉我“坏人”在哪里？我从不认为我们公司的员工中有坏人，我只评判他是不是合格的企业人。

我在公司的绩效考核制度中规定，每个部门每年必须有5%的员工被评为不合格，经理们不愿执行，他们说：“如果我的部门员工都合格，你一定要弄出个5%，怎么办？我只好安排员工轮流坐庄了。”他们说得理直气壮，因为觉得自己是君子，对得起身边的兄弟。我的回答是：“GE公司的淘汰率是20%，你认为我们公司员工都比GE的员工优秀？”如果一个经理在符合组织利益的前提下做“君子”，与员工讲情义，绝对是好事，但如果违背组织利益去对员工做人情，那么这个“君子”不仅毫无价值，简直形同犯罪。

7.         推卸责任

我们公司的经理总抱怨老板不授权，权力太小，无法管理员工。可真正遇到麻烦时，他们会把问题往老板那里一交：“你看怎么办？”这些经理不去想，他的薪水比员工多，权力比员工大，问题就应该到他为止，不然老板要你做经理干什么？可他们总是把权力与责任分开，权力就是拿的钱多，管的人多，没想过其实权力和责任是对等的，你有多少权，就要负起多少责。

在我们公司，人事和财务工作不好做，因为他们代表公司行使职权，最容易被经理们“转手”责任。当你正常过问他们事务的时候，经理们会很反感，认为你触了他的一亩三分地，挑战他的权力；可一碰到员工要加薪、预算被削减这样的事情，他们会说：“你加薪我是同意的，可是人事部不同意！”“花这个钱我是同意的，可是财务部不同意！”其实决定是大家一起下的，但出现问题的时候经理们不去与员工沟通，把责任和矛盾推卸到我们头上。

8.         缺乏包容性

有句话说一个人的成就有多大，取决于他的胸怀有多大。做了人事经理后，我对这句话的感受尤为深切。

我们公司有个部门经理，在公司创立初期做了很大贡献，公司也一直想培养他。但他的心眼特小，私心特重，毫无包容精神，这是个很要命的缺点。他几乎永远站在自己的立场去理解任何事情，比如，他认定他的上级(总监)不如他，但年终奖比他高，令他无法容忍，所以他常跑到老板那里去说上级的坏话。我跟他说，别人能做你的上级，肯定有他的长处，即使别人有问题，你也应与他达成谅解和共识，原因很简单：你们是为一个目标工作，而且他是你的上级。可是直到今天，他还在固执地寻找一切机会攻击他的上级。组织行为学里面有句话说“屁股决定大脑”，就是本位主义，他的大脑就完全被他的屁股(个人立场)控制了。

与自己不喜欢或不喜欢自己的人相处，是对胸怀的一个极大的考验。做大事的人的胸怀都是被反对者撑大的，就像李敖所说“男人的胸怀是被女人撑大的”一样。摩托罗拉的总裁高尔文喜欢驾船航海，万科的总裁王石喜欢登山，那都是练胸怀去了，人面对大海和高山的时候，心胸自然开阔，连心思都要透亮些。所以我总劝员工在工作之外多想想生活，多见见世面，多长长见识。老窝在办公室那点地方，做手头那点事情，怎么大气得起来？有点事就急了。

9.         缺乏文化性

我曾经看到这样一个案例：一个中国人在一家国内的跨国公司工作，有一个到海外出任分公司CEO的机会，结果公司把机会给了一个他认为专业技能、学历背景都不如自己的老外。他去问老板，老板说：因为公司觉得那个老外有更高的人文修养和更开放的心态，而到一个不同的国家，面临不同的文化和价值观发生冲突的时候，需要他把各种文化和价值观糅合在一起，去实现公司的目标，这远比技能重要。我周围的很多职业经理人用各种证书、MBA学历把自己武装到牙齿，恨不得一个个都变成经济动物，谈起工作都是专家，就是不会与人相处。

有的企业做不长，做不强，技术和管理是表象，真正原因是缺乏企业家精神和企业文化，那种文化传统和底蕴是气质，不是画个浓妆就学得会的。学历和技能是衡量一个人的硬件标准，但真正决定一个人命运的是他的软件，是性格和态度，是文化。所以外企招聘员工强调“沟通能力”、“团队精神”、“心理承受能力”，就是他们更注重内在素质，这才是决定个人价值的关键。

 

注：来源于HR管理世界网