项目管理
文章平均质量分 50
惹不起的程咬金
这个作者很懒,什么都没留下…
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转载,项目管理工具推荐
引言:前些天发现了一个巨牛的人工智能学习网站,通俗易懂,风趣幽默,忍不住分享一下给大家。点击跳转到网站。前言 - 床长人工智能教程言归正传下面是40个项目管理工具及其功能和下载链接的精选列表。供大家参考1)AsanaAsana是小型团队的理想项目管理软件。它有三种不同版本Free、Premium和Enterprise。特征:免费工具允许管理多达15个团队成员。它还提供基本的仪表板和搜索高级版提供无限制的仪表板,自定义字段,高级搜索和报告企业版允许使用服务帐户和SAML等高原创 2023-02-11 20:09:39 · 898 阅读 · 1 评论 -
项目人力资源管理知识点解读
1 项目人力资源管理中需要注意的几点:(1)既要强调团队的重要性,又不能忽视个人的重要性,要把个人放在团队中去发展,强调团队成员在项目工作中的参与性。(2)团队成员也是项目的重要干系人,不能简单地牺牲他们的利益来完成项目。(3)强调沟通的重要性,通过充分,全方位iede沟通来实现信息资源共享,提高团队成员之间的相互理解与合作,从而提高团队的工作效率(4)强调项目经理及其他主要项目干系人在项目工作中应扮演的角色和应起到的作用。在项目的规划阶段,项目经理就应该组建项目管理团队。RACI中R与A的区别:R 代表R原创 2010-06-24 11:00:00 · 1546 阅读 · 0 评论 -
项目时间管理知识点解读
时间管理的过程可以概述为:在工作分解结构的基础上,针对提交工作包的需要,列出为完成项目而必须进行的全部活动,然后分析这些活动之间的逻辑关系,估算各活动所需的资源,估算各活动所需的工期,并制定项目进度计划,在执行过程中加以控制。<br /> <br /> 由项目团队成员中最熟悉工作的成员来估算项目活动持续时间,由项目经理估算活动的工期。<br /> <br /> 进度网络图:<br />时间提前量:以紧前活动的完成或开始时间为基点,紧后活动的开始或完成可以提前的时间。如在紧前活动完成前3填,原创 2010-06-23 13:37:00 · 2468 阅读 · 0 评论 -
项目整合知识管理
<br />1 项目经理作为整合者:通过与项目干系人主动,全面的沟通,来了解他们对项目的需求在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点通过认真,细致的协调工作,来达到各种需求之间的平衡,实现整合。<br /> <br />2 项目的选择与启动:<br />选择常有两种方法:效益测量法,约束优化法<br />项目启动通常由发起人,管理层和项目管理办公室来完成,项目经理最好参与其中。项目启动过程的结果就是发布项目章程,并任命项目经理。<br /> <br />3项目章程所规定的是一些比较大的原则性的问题,所以通常原创 2010-06-21 21:41:00 · 838 阅读 · 0 评论 -
成本管理知识点解读----续
现值: 某笔未来现金数在今天的价值,是考虑货币时间价值的结果。在进行项目决策时,则用贴现率把未来的货币价值折算成现在的货币值。如果把收入的现值与支出的现值相减,就可以得到净现值。净现值越大越好。净现值的计算已经考虑了时间的问题,所以选择项目的时候直接按照净现值的大小来选择。投资回收期是指用多长时间能把项目投资收回来,通常是在项目建设期加上项目投产后累计运行利润达到的投资金额所需的时间。选择项目选择投资期短的那个。投资回报率是项目投产后的年均运营利润与项目投资额之比。内部报酬率是一种特殊的贴现率,即净现值等于原创 2010-06-23 14:58:00 · 678 阅读 · 0 评论 -
项目范围管理知识解读
<br />1 项目范围管理:<br />明确项目边界,明确什么工作是项目范围内的<br />动态对项目工作进行监控,确保所有该做的工作都做了<br />动态对项目工作进行监控防止发生范围蔓延<br />对不包括在项目范围之内的额外工作说不,防止镀金。<br /> <br />2 需求文件:记录项目干系人对项目的各种具体需求<br /> 需求管理计划:描将如何记录,跟踪以及管理干系人的需求<br />需求跟踪矩阵:说明相关需求与高层目标之间的对应关系,以及相关需求与细节层次上的项目设计,可交付成果等之间的原创 2010-06-22 14:35:00 · 1084 阅读 · 0 评论 -
项目的成本管理知识点解读
生命周期成本包括项目建设期的建设成本,项目产品运行期的运营和维护成本,项目产品报废时的处置成本等全部成本。编制成本预算的过程:<br />第一步:计算各进度活动所需的成本;<br />第二步:计算工作包的成本;<br />第三步:把各个工作包的成本汇总得到控制账户的成本;<br />第四步:把各个控制账户的成本汇总得到项目的成本;<br />第五步:在项目成本的基础上加上一定的不可见费用(储备)得到项目的成本基准(预算)<br /> 自上而下的估算与自下而上的估算方法比较:两种常用的原创 2010-06-23 14:19:00 · 873 阅读 · 0 评论 -
项目范围管理几个重要概念
<br />1 控制账户与规划包:<br />控制账户用来进行项目范围,成本,时间等控制,工作分解结构某个层次上的要素可以是工作包,也可以是比工作包更高层次的一个要素。一个控制账户可以包括几个工作包,是一种管理控制点,项目经理和项目管理团队在控制账户上考核项目的执行情况。<br />规划包是在控制账户之下,工作包之上的工作分解结构要素。<br /> <br />规划包不能直接付诸行动,必需先规划成工作包。<br /> <br />2 工作绩效信息,工作绩效测量结果,绩效报告之间的主要差别:工作绩效信息是在项原创 2010-06-22 14:58:00 · 1289 阅读 · 0 评论 -
项目质量管理知识点解读
1 质量管理重要的是价值理念,而不是技术问题。既涉及对技术工作的质量而涉及对管理工作的质量管理。2 重要的质量管理理念:质量要求是指达到要求和适合使用;反对“镀金”,只做需要的,不做多余的;第一次就把事情做对;质量是免费的(克劳斯比的观点);预防胜于检查,质量不是检查出来的;持续改进(凯恩恩);准时制(零库存)管理;全面质量管理,鼓励持续不断改进生产过程;3 质量控制过程的工具与技术:(1)鱼骨图:因果图,石川图。用来表示导致某一结果的一系列原因的图,用来帮助人们进行创造性,系统性思维,以便找出问题的根源,原创 2010-06-23 15:38:00 · 1087 阅读 · 0 评论 -
项目管理过程知识解读
<br />1 过程:旨在完成预定目标的,一系列相互关联的行动与活动的集合,以便运用一系列工具与技术把特定的输入转化为特定的输出、<br /> <br />2项目管理五大过程组之间的交互关系解释:<br /> <br />1 启动一个项目,需要依据项目发起人提供的项目工作说明书以及说明项目可行性的商业论证文件。如果是为外部组织做项目,只有在与外部组织签订了合同之后才能正式启动项目。所以合同及其所包括的工作说明书也是启动项目的依据之一。启动过程组的工作成果的输出是项目章程,干系人登记册和干系人管理策略。之强调原创 2010-06-20 20:36:00 · 710 阅读 · 0 评论 -
项目生命周期相关知识点理解
<br />1 基于技术工作的项目生命周期<br />从项目所要完成的技术工作来说,项目生命周期描述项目每个阶段需要完成什么技术任务。<br />需要注意以下几点:不同类型的项目有不同的项目生命周期阶段划分。项目生命周期中的每一个阶段都可以看做是一个单独的项目或子项目。<br />一般情况下,应该是一个阶段结束后另一个阶段才开始。一个阶段的结束并不一定意味着下一个阶段的开始。<br /> <br />2 基于管理工作的项目生命周期<br />基于管理工作的项目生命周期,及项目管理生命周期,旨在描述项目的每个原创 2010-06-20 20:01:00 · 1882 阅读 · 0 评论 -
项目管理模拟题解析
<br />1 项目经理提交了团队成员的绩效报告,过了一段时间后,项目经理发现职能经理忘记了绩效报告的事情。这是哪种类型的组织?<br />A 职能型<br />B弱矩阵型<br />C 强矩阵型<br />D项目型<br />答案为C。<br />知识领域:框架。由项目经理考核团队成员的绩效,职能经理参考,项目经理拥有足够的权限,但团队成员依然来自职能部门,属于典型的强矩阵型组织。<br /> <br />所有的项目阶段都呈现共同的生命周期结构。<br /> <br />2 权限是使用项目资源,开销资金,原创 2010-06-20 11:07:00 · 1067 阅读 · 0 评论 -
汪博士解读PMP笔记
<br /> 独特性是项目可交付成果的重要特点,各项目之间有一些类似或重复的东西,但并不能改变项目工作的独特本职。项目的独特性正式风险所在,需要特别注意。<br /> <br />项目的渐进明细:<br />项目的范围:一开始只有粗略的范围说明书,然后到工作分解结构和工作分解结构词典<br />项目的计划:一开始只有控制性计划,然后逐渐明细到具体的实施计划<br />项目的目标:一开始只有大的方向性目标,然后逐渐细化成具体的,可衡量的目标<br /> <br />项目的管理计划由于项目最开始很多地方都不是特原创 2010-06-20 07:59:00 · 1404 阅读 · 0 评论 -
项目的沟通管理
<br />1 项目的沟通管理包括五个过程:识别干系人,规划沟通,发布信息,管理干系人期望,报告绩效。<br />2 沟通技能包括:<br />积极有效的倾听<br />通过提问,探寻意见和了解情况,来确保理解到位<br />开展教育,增加团队的知识,以便有效的沟通<br />寻求事实,以识别或确认信息<br />设定和管理期望<br />说服某人或组织采取一项行动<br />通过协商,达成各方都能接受的协议<br />解决冲突,防止破坏性影响<br />概述,重述或确定后续步骤。<br /> <br />原创 2010-06-16 11:41:00 · 1064 阅读 · 0 评论 -
项目成本管理
项目成本管理计划:项目成本管理计划为规划,组织,估算,预算和控制项目成本统一格式,建立准则。项目所需的成本管理相关过程以及工具和技术,通常在定义项目生命周期时即以选定,并记录于成本管理计划中。它通常包括:<br />精确程度,计量单位,组织程序链接,控制临界值,绩效测量规则,报告格式,过程描述等。组织程序链接:控制账户直接连接到执行组织的会计系统。项目成本管理重点关注完成项目活动所需的资源成本,但同时也应考虑项目决策时对项目产品,服务或成果的使用成本,维护成本和支持成本的影响。类比估算常用语项目初期,原创 2010-06-15 17:35:00 · 891 阅读 · 0 评论 -
项目沟通管理知识点解读
<br />1 项目沟通管理包括以下几个过程:<br />(1)识别干系人:---启动过程组<br />(2)规划沟通:----规划过程组<br />(3)发布信息:----执行过程组<br />(4)管理干系人期望:---执行过程组<br />(5)报告绩效:---监控过程组<br /> <br />2 发布信息与报告绩效的区别:<br />(1)发布信息属于执行过程组,而报告绩效属于监控过程组;<br />(2)发布信息室在项目执行过程中自然产生的各种信息,而报告绩效则是报告经过汇总,分析和整理后的项目原创 2010-06-24 13:32:00 · 1045 阅读 · 0 评论 -
DCR
DCR:用来描述对已经批准并且处于开发下的设计所进行的变更。、它存在于HLD,LLD,SLD设计完成并且已经批准后。主要用来对现有的设计,系统组件或者以前未考虑并且没有相关文档记录的设计进行变更。Design ChangeRequest 需要考虑的问题:DCR编号,DCR的简短描述,以及优先级,提出的日期,owner,以及状态,需要提交reviewer的person,变更的复杂程度和影响的大小,变更的具体描述以及对整体的影响。变更实现需要的时间以及预计的完原创 2010-09-13 12:56:00 · 1294 阅读 · 0 评论 -
江苏省高级职称评定资料
注:本人还没jingligu原创 2014-11-25 17:05:52 · 2186 阅读 · 0 评论 -
读谢丽尔·桑德伯格的《向前一步》
最近项目不是很忙,所有有很多时间可以读书原创 2014-11-18 15:24:52 · 1983 阅读 · 0 评论 -
性格决定领导力阅读笔记
前些日子看到一篇帖子叫:我们都患上了一种病原创 2014-11-17 11:35:51 · 3950 阅读 · 0 评论 -
公司内部组织大规模活动需要考虑的问题
最近有机会组织整个研发部门大规模的team 活动,当做对自己leadership一种能力的锻炼。其实实话说我也不知道在这种牺牲自己休息时间,天天中午开会讨论,从开始到结束一波三折的过程对自己有多少长进,纯当做结识更多的人,也当做让大家认识我了解我的一种机会,反正闲着也是闲着。好吧,废话不多说,来回顾下整个组织活动的过程,也算作对自己的一种总结。如果将这个组织活动当做一个项目,那么根据项原创 2014-11-11 17:14:44 · 2298 阅读 · 0 评论 -
项目质量管理学习笔记
首先问个问题,什么是质量?不同的人可能有不同的回答。比如 方便使用,比如使用的持续时间长,与设计相符合,稳定性好,性能好等等。但ISO对质量的定义是:Quality: the totality of characteristics of an entity that bear o原创 2011-07-11 21:38:09 · 1882 阅读 · 0 评论 -
敏捷项目管理中的领导力
<br />先看一个问题:管理和领导力哪个层次更好?(management vs. leadership)<br />管理是对流程的监管,所有的组织机构都需要流程来保证执行的有效性。管理着重与流程的创建和确保流程的执行。在角色上管理并不决策而是着重于流程的创建以及更新。一个重点就是避免当前系统的失效。 它属于 inward-looking.<br /> <br />领导力则是 outward-looking.它是通过分析现在的系统,通过持续的工作来发现不足,并着重于下一步需要做什么,而不仅仅是管理。领导力偏原创 2011-06-01 21:36:00 · 1934 阅读 · 0 评论 -
如何Close一个Project
最近很忙,很久都没有再补充项目管理方面的知识,于是觉得很内疚。。。。看点东西吧,算是对自己的补偿。虽然我的PM之路还不知道要走多远才能到达,whatever,learning is a good thing.首先看一个问题:为什么需要close project这个过程,项目结束了,人散了,该干嘛干嘛不是更好吗?close是不是多此一举。The answer is Nerver.1 通过close这个process,可以总结经验教训,争取在下次的项目上做得更好;不是任何项目从开始到完成的过程都是非常perfe原创 2011-05-31 21:36:00 · 5112 阅读 · 0 评论 -
比较失败的项目管理经历总结
<br />这可以算是我在学习PM相关知识之后第一个跟项目相关的管理经历。现在项目即将GA了,回顾下来,我这个所谓的PM真是当得失败之极。<br /> <br />首先从项目的启动阶段开始。启动最大的问题在于耗时太长。在这个project时间限定的情况下,无形之中加紧了后面的进度。启动由于不是我负责,我只是帮助去写相关的需求和scope文档,而负责的人由于和US之间的沟通太长,从最开始确定到最后定下来整个项目范围,大概搞了个把月,而这个把月中Intern一直处于闲置状态,造成了人员的极度浪费。<br />原创 2011-05-30 20:53:00 · 2592 阅读 · 0 评论 -
Problem Report 机制中相关术语和解释
1什么是Defect:Defect 监控和记录与问题相关的信息。Defect问题相关,但并不一定与CMVC中的文件相关。defect可以记录个人的问题,硬件问题,流程的问题以及产品相关的问题。什么是Feature?Featyre 监控和记录proposed设计变更相关的信息。可以说流程方面,硬件设计以及软件产品设计方面的。Defect和Feature共同的属性:Name:名称Component:opened against a single component for evaluat原创 2011-01-10 13:30:00 · 1545 阅读 · 0 评论 -
关于Release Management
<br /> <br /> <br /> <br />什么是release management?<br />简单的说就是管理软件的发布和更新。这是一个相对比较新但是在软件工程领域中发展相对迅速的一个方面<br /> <br /> <br /> <br />为什么需要release management?<br />1 软件资源,软件开发过程以及开发人员的分散化,导致软件发布管理的复杂化。比如在全球化协作的环境下开发,开发人员分布在全球各个不同的site,每天都有不同的人在对软件的code 进行更新和修原创 2011-01-10 11:19:00 · 7178 阅读 · 1 评论 -
IPD
<br />IPD:Integrate Prpducet Development<br />IPD is a management system designed to optimize the development and delivery of successful products and offerings.<br /><br /><br />IPD Principles:<br /><br /> * Asynchronous Development<br /> * T原创 2010-09-15 13:21:00 · 949 阅读 · 0 评论 -
Plan Change Request Process
<br /> <br />原创 2010-09-13 10:19:00 · 816 阅读 · 0 评论 -
FVT Process
<br />FVT Scope Describtion:<br />The following are typical focus areas in any FVT/FVT-R test phase.Install/Uninstall/Re-Install/Upgrade/Migrate<br />Release-to-Release Interoperability Testing<br />Regression Testing<br />Authorization, Authentication, an原创 2010-09-13 20:59:00 · 3654 阅读 · 0 评论 -
一些题目解析
(1)压缩项目进度,会产生下列潜在问题,但 除外A: 项目范围增加B 成本增加C 风险增加D 降低质量确定项目成本答案为A ,进度压缩在没有改变项目范围的情况下进行,以便满足项目目标。(2)关键依赖关系将网络图与甘特图区别开来。(3)对关键路径的最佳描述是:A 关键路径的长度等于所有任务工期之和B 自由时差为零的一条链路C 可以通过分析进度灵活性最小的活动序列来预测项目所需工期D 关键路径有且只有一条答案为C(4)下列哪项是资源平衡的最佳定义:A 在松动量允许的范围内变动任务,使得各个时原创 2010-06-15 09:02:00 · 1119 阅读 · 0 评论 -
一些输入输出总结
<br /><br /><br /> <br /><br /> <br /><br /> <br /><br /> <br /><br /> <br /><br /> <br /> <br />转载 2010-06-20 20:50:00 · 619 阅读 · 0 评论 -
Total Float vs. Free Float
<br /> <br />投入水平(LOE):不容易用明显的成就来衡量的辅助性工作(例如同供应商或顾客的联系)。这类工作的特征是:在辅助活动确定的时间期限内,活动具有统一速率。<br /> <br />Total Float(TF):<br />The total amount of time that a schedule activity may be delayed from its early start date without delaying the project finish转载 2010-06-09 13:40:00 · 7230 阅读 · 0 评论 -
关键链法vs关键路径法
<br />关键链法与关键路径法的区别:<br />1. 关键链法考虑了人的因素和资源约束,这是与网络计划里的关键路径法最大的差别。<br /><br />2. 关键路径法使用的数据是包含安全时间的保守工期;而关键链法使用的数据最可能工期,并把安全时间拿出来集中管理。<br /> <br />3. 关键路径是一次就可以确定的;而关键链是不能一次就确定,是一个循环往复、不断寻优的过程;<br /> <br />4. 关键路径有严格的紧前紧后关系,而关键链没有,但有较复杂的逻辑关系。<br /><br />5.转载 2010-06-08 18:58:00 · 22651 阅读 · 0 评论 -
关键路径法详解
摘要<br />CPM(CriticalPathMethod关键路径法)是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念,它上连着WBS(工作分解结构),下连着执行进度控制与监督。关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务,确保它们准时完成,关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间,向非关键路径要资源。所以在进行项目操作的时候确定关键路径并进行有效的管理是至关重要的。<br /><br />关键路径法:定义<br />关转载 2010-06-08 19:05:00 · 70156 阅读 · 0 评论 -
概念图与思维导图(2)
<br />“概念图”是对知识体系的静态、客观表示。这个知识体系可以是客观的知识体系,也可以是人的认知结构。<br /> “思维导图”是对思维过程的导向和记录。思维导图促进思维的发现,并能记录这个发散过程。<br /> “思维导图”的创作结果可以是“概念图”。这个“概念图”中隐含的是知识或概念的顺序关系和层次关系。<br /> <br />概念图”与“思维导图”的类似之处<br />概念图和思维导图被广泛使用说明了它们巨大的潜在价值,被很多人混用也表明了它们的类似之处。 本文来自:www.jiy转载 2010-06-06 16:10:00 · 1606 阅读 · 2 评论 -
蒙特卡罗方法
<br />蒙特卡罗方法又称统计模拟法、随机抽样技术,是一种随机模拟方法,以概率和统计理论方法为基础的一种计算方法,是使用随机数(或更常见的伪随机数)来解决很多计算问题的方法。将所求解的问题同一定的概率模型相联系,用电子计算机实现统计模拟或抽样,以获得问题的近似解。为象征性地表明这一方法的概率统计特征,故借用赌城蒙特卡罗命名。<br /> 蒙特卡罗方法的基本原理<br /> 由概率定义知,某事件的概率可以用大量试验中该事件发生的频率来估算,当样本容量足够大时,可以认为该事件的发生频率即为其概率转载 2010-06-06 15:33:00 · 1273 阅读 · 0 评论 -
决策矩阵
什么是决策矩阵 <br /> 决策矩阵是风险型决策常用的分析手段之一,又称“决策表”、“益损矩阵”、“益损表”、“风险矩阵”。<br /> 决策矩阵的应用 <br /> 决策矩阵由备选方案、自然状态(及其发生的概率)益损值所组成。对决策问题的描述就集中地表现在决策矩阵上,决策分析就是以决策矩阵为基础,运用不同的分析标准与方法,从若干个可行方案中选出最优方案。[编辑]<br /> 决策矩阵的基本要素 战略管理工具A安索夫矩阵ADL矩阵B贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型转载 2010-06-06 14:10:00 · 5055 阅读 · 0 评论 -
概率影响矩阵(风险管理规划vs风险定性分析)
<br />风险管理计划中的概率影响矩阵式供定性风险分析使用的,而作为定性风险分析的工具与技术的概率影响举证则是在定性风险分析中实际需要使用的概率影响矩阵。<br />概率影响矩阵并不是每个项目现编的,而是项目执行组织中早就存在的。原创 2010-06-06 13:38:00 · 9299 阅读 · 0 评论 -
转载
<br />北京学员的问题:在第三版的PMBOK中关于风险部分提到了两个概念,一个未知的未知,一个是已知的未知,这两种不同的风险类型,分别对应了两类储备,一个管理储备,一个应急储备,管理储备一般是由项目的高层管理,项目经理没有权利动用,应急储备是项目可以管理和动用的。但是在新版的PMBOK中好象没有提到管理储备,只提到了应急储备。如果在考试中看到风险储备,是不是就默认为是应急储备?还用考虑管理储备的概念吗?汪博士的回答:如果没有特别指明是“管理储备”,就应理解为“应急储备”。你对转载 2010-06-02 13:19:00 · 532 阅读 · 0 评论