精益生产中的标准化研究

1 引言

20世纪初，现代工业生产的主要特征是大规模的生产流水线，大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。二战后，市场需求向多样化发展，工业生产向多品种、小批量方向发展。顺应这种需求，丰田汽车公司在实践中摸索、创造出来了精益生产方式，被人称为“改变世界的机器”。

现在，精益原则和工具广泛应用于各种制造业的整个流程的每一步。非营利组织、政府机构、医疗机构和其他一些非制造组织也采用精益原则来改进他们的系统。有许多关于成功实施精益并取得重大改进的公司的故事，这些改进包括更短的交货时间、更低的库存、更好的质量和盈利能力。标准化是精益生产的重要支撑，精益生产中标准化工作如何开展以及发挥的作用是本文探讨的问题。

2 精益生产概述

2.1 精益生产的概念及原则

1950年，丰田公司的丰田英二到底特律参观福特鲁奇厂，该厂每天生产7000辆轿车，是当时世界上规模最大、效率最高的汽车工厂。回国后，丰田英二和大野耐一讨论认为，日本国内市场狭小，缺乏外汇购买西方的技术和设备，也缺乏廉价劳动力，所需汽车品种多，大批量生产不适合于日本；丰田需要的是“能够多品种、小批量而又便宜地制造的方法”。大野耐一及其追随者，通过对生产现场的观察和思考，提出了一系列革新，例如三分钟换模法，现场改善，自 化（大野耐一认为丰田生产系统的“自化”不是单纯的“自动化”，是“带人字旁的自动化”，就是“带自动停车装置”的自动化，机器内置了检测装置，出现异常时会自动停车，机器被赋予了人的智慧），五问法，供应商队伍重组及伙伴合作关系，拉动式生产等，最终建立起适合日本情况的丰田生产系统（TPS），使日本的汽车工业超越美国，产量达世界汽车总产量的30％以上。由此，丰田公司已经被大多数工业观察家认为是世界上效率最高、品质最好的汽车制造企业。

美国麻省理工大学约翰·克拉夫奇克在进行“国际汽车项目”研究时，发现日本丰田汽车公司的生 产组织、管理方式是最适用于现代 制造的一种生产方式，他将这种方 式称为精益 生产（Lean Production，简称LP），也称精益制造（Lean Manufacturing）。这种生产方式目标是降低生产成本，提高生产过程的协调度，彻底杜绝企业中的一切浪费现象，从而提高生产效率。

精益生产与手工艺生产和大批量生产相比有巨大优势。手工艺生产是用熟练的工人，使用简单、灵活的工具，根据客户定制，每次只制作一件，阿斯顿马丁汽车、定制家具、装饰艺术品都是典型的手工艺生产方式生产的商品，由于生产量小，价格较高。大批量生产由熟练的专业人员来设计产品，然后用不熟练或半熟练的工人使用用途单一的设备生产标准产品。由于机器的成本高，抗中断能力差，需要加入缓冲元素——额外的供应、额外的员工和额外的空间，来确保生产顺利进行。由于开发新产品需要较大投入，大批量生产方式会尽量保留标准的设计，从而使消费者虽然得到便宜的商品，但品种选择相对较少。精益生产在将手工艺生产和大批量生产的优点相结合的同时，避免了前者的高成本和后者的僵化。精益生产方式在公司各个层级雇用多种技能的人员，使用高度灵活的自动化设备，生产大量的多样化产品。

密歇根大学教授莱克确定了精益生产四大类的14条原则。

第一类长期理念。

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。第二类正确的流程方能产生正确成果。

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。

原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。

原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。

原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。第三类借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值。

原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。第四类持续解决根本问题是学习型组织的驱动力。

原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。

原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。

原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。

2.2 精益生产的效果

丰田公司通过精益生产取得了很好的效果，1990年公司的规模只有通用的一半，福特的2/3，到2007年超过了福特、通用，成为全球最大最持续成功的工业企业。

表1为国际汽车计划对丰田的高冈工厂、丰田与通用合资实施精益生产的新联合佛蒙特工厂和批量生产方式的通用弗雷明汉工厂对比。

表1 精益生产与批量方式对比

克莱斯勒汽车公司在实施精益生产后，研制生产新车型时间从60个月缩短到31个月，开发人员数量减少了一半；开发费用为福特公司同类车型的1/6；产品生产周期缩短到原来的3/5，产品质量也有了较大提高。

我国的公司通过实施精益生产也取得了很好的效果。上海欧姆龙控制电器有限公司是一家由日本欧姆龙国际集团与上海飞乐股份有限公司共同投资组建的合资企业。公司为了满足世界各地客户的需要，根据精益生产准时化生产方式构筑的柔性生产体制，经过5年时间，生产周期缩短了30%，生产工数降低了15%，库存资金降低了28%，设备故障率降低20%，生产现场品质交收检查不良率5ppm。上海一些合资汽车企业通过实施精益生产，减少了产品、材料的二次污染，节省了大量的场地。上海廷锋公司的木粉板，从实施准时供货以前的10天库存时间和200平方米场地占用，降为零时间和零占地了。更重要的是，公司直接与客户车间发生关系，使沟通得到了加强，能以最快、最合理的方式解决交货问题。

现在精益生产已广泛应用于离散制造业，纺织、造纸、钢铁和玻璃等加工行业，信息技术领域、医疗保健行业、建筑、地方政府和非营利组织也有成功应用的案例，甚至于办公室人员，通过实施精益原则，也提高了工作质量。一个大学招生办公室实施精益后，处理大学电话查询的处理时间从两周缩短到不到一天。

3 精益生产中的标准化

3.1 推出新产品的标准化工作

精益生产方式在新产品计划阶段，先组织各部门人员组成“先导团队”，团队与工程部门合作，规划最初的标准化工作。产品设计完成后，生产团队使用这些标准化成果，并不断改善。

研发工程师可以通过产品开发标准学习技术、技能与规则，这有助于促进有效的团队合作。他们从开始工作就学习产品研发标准，经常使用公司初始时采用的设计标准，每份工程工作检查清单都是过去优良与不良设计实务积累、演进的结果。丰田的工程师使用这些检查清单手册，并在工作中不断修正与更新。

3.2 与供应商接口的标准

精益生产中工厂向供应商提供不再是图纸，而是提供性能指标作为标准。例如，他们要设计一套制动系统，要求能够使一辆重为2200磅的汽车在200英尺内连续10次从每小时60英里的车速到停止，而刹车不能产生热衰退；刹车应能安装在轮轴末端6英寸×8英寸×10英寸的空间内；每套刹车系统交货到总装厂的价格是40美元。供应商要做出一套产品原型交货试验，如果产品原型正常运作，供应商就能得到生产订单。丰田公司并不指定刹车的材料或运作原理，供应商自行决定这些工程设计方面的问题。

这样的标准使供应商可以根据他们自己在制造方面的经验对产品的设计提出改善建议，总装厂也可以了解供应商制造技术，帮助他们提高质量。同时因为供应商之间各自专门研究一种部件，在这一领域与其他供应商不存在相互竞争，可以放心地分享信息。

3.3 作业标准化

在精益生产方式中，标准作业是“为了达成有效率的生产，考虑各种不同的条件之后，将‘物料、机器、与操作员’做最有效率的组合”。作业标准化的最终目的是“产生可重复的、可靠的、有充足能力的流程和步骤”。精益生产中，“为了能够彻底地消除浪费，我们研究设备的设置、机械的布局与加工方法的改善，研究自动化，改善工装夹具与工具，研究搬运的方法，与半成品的合适数量等。另外，将人的智能在现场体现出来，例如设置‘防错装夹’以防止不良品的发生，因此得以维持高效率的生产”。这些措施只有通过作业标准化的支撑才能做到。

精益生产的标准作业包括三要素：①周期时间；②作业顺序；③标准库存量。周期时间（也称节拍时间），是制造一个产品所需要的时间，由产品的需求数量，也就是说“必要数”，与一天的工作时间决定。“作业顺序”是在时间轴上的作业顺序，例如操作员在作业时，他必须依照拿起零件，装夹到机器上，或是从机器上卸下等这样类似的步骤来进行作业。“标准库存量”是为了让加工能够顺利进行，生产流程中所需要一定量的半成品，它也包括装夹在机器设备中的产品。

标准作业是在现状下尽可能地改善作业条件，持续改善出来的。标准化作业时要对“5W1H”：What（什么产品——生产的对象）、Who（谁——生产的主体）、How（如何——方法）、Where（哪里——空间——放在哪里——如何搬运）、When（什么时间——多少时间与时机），重复5次的问“Why为什么，Why为什么……”，彻底地追求目的，从技术与经济上尽可能地进行改善，从而形成标准作业。而不是“从现状作业中消除了异常的作业，只是简单地将‘平均作业’当成标准作业”。

丰田公司标准化作业具有以下3个特点:

（1）由现场监督人员决定具体的标准作业。精益生产中，标准作业的各项组成要素，主要是由现场监督人员具体决定的。比如：组长、班长有权决定各台设备生产一个单位产品需要的作业时间和各个作业人员应该完成的各种作业的顺序。在制定标准作业后，组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握、了解，并且现场操作，以使作业人员可以对此标准作业完全理解、服从。只有对现场作业及操作人员非常了解的人才适合作为标准作业的制定者，而班长、组长最符合这个要求。也只有这种标准作业才具有可行性、公平性，也激发了员工的主人翁意识。

（2）标准化作业分为五个特定程序。①确定循环时间；②确定一个单位产品的完成时间；③确定标准作业顺序；④确定在制品的标准持有量；⑤编制标准作业书。

（3）用循环时间对作业人员进行再分配。对作业人员进行再分配指的是，按生产一个单位产品所必需的不同作业数目和作业人员人数，对人员和材料进行重新分配，以减少作业流程中人员使用量。

（4）作业标准化最终形成以下文件：

（1）工序能力表——记载着工序顺序、工序的名称、机械设备编号、基本加工时间、更换刀具所需时间、产能。这是进行作业组合时的根据，如表2所示。

表2 工序能力表

（2）标准作业组合表——明确标注着操作员在周期时间内必须遵守的作业顺序，如表3所示。

表3 标准作业组合表

（3）标准作业表——显示了与机器和整体工艺布局相关的操作员移动和材料位置。明确标记着“周期时间、作业顺序、标准库存量、节拍时间、安全与质量确认基准”，并放入透明封套，展示在流水线或是装配线的现场，如表4所示。

表4 标准作业表

3.4 标准的实施

标准实施主要是采用TW I工作指导（job instruction，JI）方法，这是二战中发展出来的，在70多年以后，TWI JI方法仍然是TPS的基石之一。

JI有四个步骤：

（1）对操作者的准备工作。这个步骤的目的是让操作者放松，了解操作者拥有哪些技能，解释工作指导的目的，尽可能让操作者最舒适、最安全。

（2）准备好工作任务。向操作者展示并讲解该工作重要步骤，每次一个步骤。然后再进行一次，对要点进行讲解。需要耐心和时间。这个步骤结束以后，操作者应该了解该工作的重要步骤，以及每个步骤中的要点。

（3）操作练习。操作者至少要自己操作三次。第一次时，操作者从头到尾把工作做一遍，指导者耐心地纠正出现的错误。第二次时，操作者重复工作，并解释重要步骤。第三次时，操作者一边做，一边解释各步骤的重点。“继续操作，直至你认为操作者已经完全掌握。”

（4）跟踪检查。让操作者独立开展工作，不过他应该确切地知道有问题向谁求助。要定期对他们进行检查，不过检查的频率应越来越低。

对于确认标准是否得到遵守以及识别问题，可以采用窗口分析法。该方法有助于确定标准失效的原因。标准失效的原因是以下哪一个：标准的制定，还是标准的沟通，还是标准的遵守。通过该方法可以识别出的问题出现在一个人身上，还是一个小组，或者更广泛的人员都出现此问题。它将原因归于因素一和因素二，或者小组一和小组二。

有两个分类：一个是“已知”和“未知”：即正确的方式是否已经建立并得到沟通，另一个是“使用”和“未使用”：即正确的方法是否一直得到使用。

图1 窗口分析

如图1所示，分析的结果有四种情境。

A——标准已经充分沟通，一直得到正确使用。

B——存在遵守的问题，即标准方法已经建立并被理解，但没有被所有人一直遵守。

C——存在沟通问题，即标准方法已经建立，但是有些员工并没有被通知到。

D——标准化的问题，即并未建立标准方法。

4 标准化的作用

4.1 工作的标准化是员工授权的工具

组织理论专家保罗·艾德勒在研究过丰田的组织实务后认为组织形态有如图1所示的四种组织形态。按组织的技术性结构可以把组织区分成具有高度官僚化规则与结构（机械化）的组织，或没有官僚规矩（有机化）的组织。按组织的社会性结构分为强制型或授权型；两者相结合，就可以得出四种组织形态与两种官僚体制，如图2所示，强制型官僚制度制定标准来监督员工，违反规定者将遭到惩罚，员工感觉他们就像被铁链锁在一起做苦工的囚犯，而不是如一家人般的团队。精益生产中技术的标准化加上授权型的社会结构，形成“授权型官僚体制”，在这种体制下，员工参与设计与改善，所制定的标准是帮助员工管理自己的工作。

图2 强制型官僚体制对比授权型官僚体制

4.2 标准化是持续改善的基础

精益生产的管理可以分为两部分：维护和改进。PDCA循环是实现改善的重要工具，它将确保改进的收益能够持续下去。进行PDCA循环之前，需要确定现有的标准。确定标准的流程被称为SDCA（标准化—执行—检查—行动）循环。在SDCA循环正常运行，再进行PDCA循环升级现有的标准。管理层应让这两个循环协同地运行下去，如图3所示。SDCA的作用是将状态稳定和标准化，PDCA则用于改善状态。只有流程标准化，才能达到真正的改善；一个经常改变非标准化的流程，任何针对此流程的改善不过是多增加的一项变化种类，偶尔会被使用，但大多数时候被遗忘或忽略在一边。

图3 PDCA循环和SDCA循环与改善和维护间的互动关联

4.3 标准化是质量的基础

只有通过标准程序确保流程的一致性，才能确保质量；若经常改变这类标准程序，当发生质量问题时，质量管理部门很难找到原因。精益生产要求实际执行者自己制定标准化工作程序，设计并内建质检工作，质检工作程序应简单到让执行者每天使用。

4.4 标准化协调

汤普森认为，协调分三种类型：标准化协调、计划性协调和相互协调（Thompson，1967）。标准化协调需要使资源需求标准化，建立标准化的被转化资源和转化资源，最终三种要素同步进行。标准化协调是精益生产的主要手段，在资源需求标准化时，就可能使被转化资源和转化资源标准化，从而达到协调，这是大规模生产的主旨所在。标准化协调是消除浪费的最佳办法，且只需制定一项计划，十分简单。其局限性在于只能适应标准化的资源需求（也就是福特所说的，“你可以要任何颜色的车，只要是黑色的”）。标准化协调与其它两种协调的比较如表5所示。

表5 三种协调类型比较

5 结语

精益生产的理论和方法随着研究的深入和理论的广泛传播，出现了各种新理论的方法，如大规模定制与精益生产的相结合、单元生产、JIT2、5S的新发展、TPM的新发展等，很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理体系。认真研究精益生产中如何进行标准化工作，标准化工作如何支撑精益生产，将有助于我国精益思想的传播与落地，有助于形成符合我国国情的管理体系。