产品团队管项目需要注意什么

欢迎大家收听PM网事，今天我们来聊聊产品团队在管理项目的时候都需要注意哪些方面的事情。

坦白地说，从道理上讲，管项目根本不是产品团队应该做的事情，所以对于产品团队而言，不应该有项目管理的职责，而项目管理也绝不应该属于产品团队的核心技能。在一些大型互联网组织里，项目和产品之间的关系相对比较清楚，产品团队专注于产品自身，而产品的交付由项目经理负责，这是一个非常专业、清晰而合理的分工；但是在很多小型互联网组织和团队中，因为成本控制和对项目管理能力的自信，项目经理的角色被拆分到多个角色上，产品团队不仅要负责产品的规划、设计，还要负责管项目、管团队，因为产品团队并不是专业的项目管理人员，所以在管项目的过程中普遍还是存在一些问题的，这里面有产品团队自己的问题，但更多的依然是组织的问题。这里一部分的内容其实我们在第一季的一期节目里已经聊过，在这里就不再重复，可以说，现状是由某些外部力量、互联网组织和产品团队共同造成的。

和完全开放的大中型项目相比，互联网组织内部的很多产品研发类项目的规模和难度是相对比较有限的，这类项目的几个特点已经在第一季的节目中提到，那就是：团队相对独立、研发过程相对简单、规模和风险都比较小，这类项目的需求方也基本由产品团队来担任，在这种情况下，最大的问题还是体现在对于需求、资源和工作节奏的把控上，如果想要避免这些问题，要注意做到以下几点：

第1点，做好产品规划。
产品团队想要做好很不容易，对外要引导用户，对内要在产品层面引导甚至于管理各部门的期望，这些部门包括业务部门、职能部门、技术部门、运营部门，当然还包括老板。事实上各部门都有自己的规划，有些时候产品团队拿出的产品需求遭到各部门的反对，其中一部分原因就是没有在规划层面达成一致，所以，一个好的产品规划不仅可以理清产品团队自己的思路，更能在产品层面起到向上管理和横向管理的作用，为产品的设计和交付消除掉一部分障碍。

第2点，定好流程、控制好节奏、注重整体效率。
虽然互联网组织号称相互信任、密切协作，但实际工作中挖坑、甩锅的事情实在是太多了，而且多团队协同工作经常会遇到一些问题，在这种情况下，一个明确、合理的工作流程可以从相当程度上降低这些内耗。另外，现在互联网产品研发的过程中，经常会用拆分的方法将一个大的项目拆成几个小的项目来运作，以便于降低实施的难度，这样做从表面上来看难度确实降低了，但是随着拆分的进行，对于项目的整体控制力度其实也降低了，不仅如此，随着拆分的进行，实际上很多时候效率也在不同程度地降低，所以不要一味地将项目拆散，而是要做好整体的平衡。

第3点，客观看待敏捷。
敏捷的话题在第一季的时候已经聊过了，总体来讲，我们应该敏捷，但敏捷不在于那些招式，而是在于遵循敏捷和精益的原则，只要符合这些原则，那就达到了敏捷的状态。

第4点，加强技术积累。
没有做过技术的产品团队是可怕的，很多时候产品团队被技术团队鄙视，根本原因就是产品团队可能不了解技术，就拿前一段时间广为流传的一件事情来说，有个产品团队要求技术团队实现这样一个功能：手机的主题要随手机壳的更换而自动改变。如果这件事情是真事儿的话，产品团队真的要好好补上技术这堂课了。

第5点，加强和PMO的合作
如果产品团队所在的组织中有PMO的话，产品团队可能会省不少事情，类似于流程、管理工具、资源可用性等问题都可能由PMO解决。

上面我们提到的是在一个封闭或半封闭的小项目环境中需要注意的问题，如果不是这样一个环境，而是一个复杂的产品研发项目或者是大中型项目，我建议产品团队不要轻易尝试，而是把这个项目交给项目管理团队来完成，这样可能会更加稳妥，而产品团队也会更加聚焦。

至于产品团队怎样才能管理更为复杂的项目，或者产品团队如何转型为专业的项目管理者，这个话题我们后面再聊吧，因为真的是几句话说不清楚，必须要成体系的讲解才可以。

这期节目就到这里，我们下期节目见。