如何做好双向汇报。

目的：学会他的陈述方式：

 

双向汇报是公司组织结构设计中常见的方式。一个人如果处在双向汇报的结构中，一般来说，他有两个（甚至更多）的上级。有些朋友会困惑如何处理好汇报关系，如何处理好和不同上级的关系，如何处理好不同项目的关系？ ——引子，把话题印出来。

 

今天我们来谈谈双向汇报的问题：首先说说什么是双向汇报；第二说一下为什么会存在双向汇报；第三说一下双向汇报的难点在哪儿；最后说一下如何处理双向汇报的问题。 ——文章结构说明：1、给定义 2、分析问题出现原因 3、给出解决方案

一、什么是双向汇报

双向汇报是一个人向两个上级（或者两个以上的上级）进行工作汇报：一般来说，有一个直属的上级(direct line report)；其次有一个间接的上级（dot line report）。

举几个例子：

一个工程师的直属上级可能是他的工程团队的经理，但是这个工程师的间接上级可能是这个工程师所在项目的项目经理。这时候，这个工程师就向处在双汇报的结构中：一方面向自己的直线经理汇报，另一方面，向自己所在的项目的项目经理汇报。

一个销售也可能处于双向汇报结构中。

首先，这名销售可能像自己的销售总监或销售副总裁汇报，但同时该销售又会向自己所在区域的区域总经理进行间接汇报。

双线汇报在分布式团队中更为常见。例如：一名产品经理可能在该公司的欧洲区域工作，该产品经理直线汇报给产品副总裁，间接汇报给欧洲区的区域总经理。

二、为什么存在双向汇报

组织结构中为什么要出现双向呢汇报？人为什么要有两个上级？一个上级不是干起事情来更容易一些吗？

简单点说，这是组织结构设计带来的必然的要求。我们以联邦快递(FedEx) 为例，看下组织结构的设计:

1. 按照产品线

上图中，联邦快递按照产品线来设计组织结构。每一条产品线都有自己的人力资源、市场、财务、运营等等。

2. 按照职能

当然，联邦快递也可以按照职能来设计组织结构——市场、产品、人力资源、财务、运营等等。

业务壮大之后，任何一种组织结构设计，都不可避免的变成 矩阵式的结构（下图矩阵结构是按照职能设计组织机构之后的结果）：

3. 组织结构设计的驱动力

驱动组织结构设计背后的动力有四点：

公司的资源总是有限的；

项目需要复杂的信息和信息交互；

专业化分工；

业务的整合和协调。

4. 为什么要双向汇报

在资源有限的情况下，企业必须实现专业化才能提升效率和竞争力，这要求一个人必须处于一个专业化分工的团队内部。

业务的整合、协调，强烈依赖于复杂的信息在组织内部的交换，这要求一个人必须能够跳出自己的专业化团队，横向或者纵向与其他团队交互。

专业化要求一个人在专业团队内向上负责，整合和协调要求一个人在组织内部对其他紧密合作的团队向上负责。

三、双向汇报的难点

我们再来说一下双向汇报的难点是什么？

双向汇报通常对公司和组织内部的中级干部有很大的冲击。 最常见的冲突是总部与区域的冲突，项目组与业务团队的冲突，横向业务团队与纵向功能团队之间的冲突。

比如说：一个中国区的市场经理可能在职能部门上向总部的市场副总裁汇报，但由于中国区的市场具有自己独特的特性，因此可能需要不同的市场活动，市场宣传策略，甚至是不同的预算；而这与公司整个市场部门的市场活动宣传策略和预算可能会有冲突。

苹果公司的中国区产品经理在职能上向总部的产品副总裁汇报，但由于中国用户有自己独特的用户习惯以及中国市场独特的竞争状态，iPhone在中国可能需要开发不同的功能，实行不同的定价，而这与公司整个产品部门的产品路线图可能会有冲突。

市场经理和产品经理应该怎么做？按照全球统一的步调，还是按照中国自己的节奏？

四、如何做好双向汇报

最后我们就说一下，怎么来处理好这种汇报。

1. 公心为本

公心为本的意思是从把事情做成的角度出发来看待事情，先别考虑个人的职位，个人的利益，个人的得失。 把个人的角色参与进去，很容易动作变形，很容易思路走偏。

2. 谈钱谈钱再谈钱

确保思路不走，偏动作不变形，最关键的是谈钱谈钱再谈钱。 开公司不是办慈善事业，应该考虑的是赚钱，持续的赚钱。

一个项目能带来多少利润？花多少成本？未来可期的利润是多少？努力去定量，是十万一百万，还是1000万，还是一个亿？

不要说市场机会很大，市场机会很小，市场挑战很大，要具象具体化。有了赚钱的基本点，大家才能公心谈事情，才能尽可能的撇开意识形态和部门利益之争。如果能做到前两点，一般来说项目都可以在一个比较公正的基础面上开始讨论。

3. 保持透明，谁吃亏先关注谁

对公司有利，对业务部门有利的事情，干就得了；对公司没利对业务部门没利的事情坚决不干。

剩下两个是需要更多思考的部分，如果你在业务门，那么对公司有利，对业务部门没利的事情应该先跟业务部门商量，再跟公司讨论；如果你在公司总部，那么对公司总部不利，对业务部门有利的事，应该先跟公司总部讨论。

听起来像是屁股决定脑袋，但实际操作当中，先关注可能会被损失的一方，实际上是更公平的操作。

如果一个人的错误，总由其他人来承担的话，那么这个人在做决定的时候就可以更加的肆意妄为了，所以应该关注这个决定会影响到哪些人。

4. 沟通沟通再沟通

除了把事情本身说明白之外，还要把事情的前因后果讲明白，还要把事情未来的影响讲明白，还要把跟这件事相关的上下文讲清楚。

跟每一方沟通的时候，都要试图去讲清楚这件事情是如何产生的，缘起在哪里？为什么采用这样的方案？未来期待的结果是什么？有哪些可能的风险会影响到哪些人？我们准备的规避方案是什么？

如果前四点都能做好的话，大家一般都能够心平气和的讨论问题，也容易达到共识。

5. 先做事，再评判

如果前四点都做到了，如果还是达不成共识得，如果没办法所有人都兼顾。如果必须要得罪一方，那么最好的策略是，得罪就得罪吧，继续做事情。

短期之内，先把事情做成，再考虑谁对谁错。长远看，如果一直达不成共识，换个团队、换个老板、换个公司，都是不错的选择。