笑傲企业应用生态,SaaS谁与争锋

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关于SaaS

近些年,“云”这个概念逐步被人们所熟知,无论是个人还是企业,云服务逐步深入到了我们日常的方方面面。云服务指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需服务,比如网盘、SaaS等。这里提到的“SaaS”通常指代toB的SaaS服务,即面向企业提供的、部署在服务提供商自己的服务器上的、按需订购的、通过互联网提供的服务。


SaaS的发展历程

国内SaaS行业的开端大约在2003年后,随着诸多国外企业SaaS模式的成功,国内厂商也开始了追赶模仿之路,那时众多企业对于SaaS这个新兴事物认识尚浅,试水较少。但随着近些年人们对“云”的认知不断提升,企业对SaaS的接受度不断提高,SaaS的各个细分领域内都涌现出一批创业公司,虽然整体市场基数不大,服务质量也有待提高,但处于高速发展阶段。


SaaS对企业应用管理模式的变革

传统的企业应用管理中,从最初的软硬件、平台采购,到应用服务的搭建、配置,再到后期的应用运行、数据存储等运维工作,都是企业自己负责的。而在SaaS模式中,应用服务运行在SaaS厂商自己的服务器中(即所谓“云端”),大多情况下直接基于Web进行交付,无需企业安装部署,且可以同时向多租户提供服务。

SaaS云服务实现了直接面向用户,开箱即用,特别对于中小型企业来说,SaaS是采用先进技术实施信息化的最好途径,它消除了企业购买、构建和维护基础设施和应用程序的需要,降低了人力、财力成本。




国内SaaS行业市场规模

国内SaaS市场在2014-2015年经历了短暂的爆发式增长,增速分别高达71.3%和65.4%。从2016年开始,SaaS市场进入相对理性平稳的发展阶段,将保持30%-40%的按年增长率。预计2018年国内SaaS市场规模将达到232.1亿元,2020年将达到473.4亿元,未来发展空间十分广阔。

(数据来源:艾瑞研究院)


SaaS云服务的应用场景举例


2018年中国SaaS企业(业务垂直型)图谱

云建站——臻网

网络营销是一个企业最为重要的运营环节,而网站则是企业对外宣传展示企业形象和产品的核心渠道。蝉知团队推出的臻网云建站服务,针对企业客户在网络营销方面的需求与痛点,通过八大基本功能模块的协调配合,企业只需一个域名即可一键搭建起功能齐全的企业门户网站。臻网云建站帮助众多企业实现建站、运维、营销便捷化。


云办公协同——然之

和市面上其他的OA产品相比,然之协同更专注于提供一体化、精简的企业办公协同解决方案。然之协同内置客户管理(crm)、日常办公(oa)、现金记账、团队分享和应用导航、进销存、人力资源、项目文档、工作流、阿米巴等模块组成,主要面向中小团队的企业内部管理。


项目管理——禅道

项目管理软件是一个项目研发团队必不可少的工具,团队成员相互协作,共同完成项目产品的整个流程。禅道团队凭借对项目管理软件及scrum敏捷开发的深刻理解,针对研发团队的项目核心流程痛点,结合前沿的设计与技术,提升产品人员、开发团队及测试人员的互相配合,并通过需求、任务、bug来进行交相互动,终通过项目拿到合格的产品。


小结:

对于许多小型企业来说,SaaS是采用先进技术的最好途径,它消除了企业购买、构建和维护基础设施和应用程序的需要。如今企业越来越倾向于使用整体化的解决方案,而非过去彼此独立的CRM、ERP、OA等产品。随着市场逐步成熟,企业更期望能将公司运营管理逐步一体化、精简化,信息自动化,并且降低企业成本。


所有SaaS服务打破传统企业应用服务模式,打造一体化的企业应用生态,逐步增强其市场影响力。未来,SaaS服务将是企业创建应用服务的不二选择。



参考文献:

http://www.saic.gov.cn/sj/fxbg/201710/t20171016_269687.html

http://www.iresearch.com.cn/report/3116.html

九年项目管理,谁与争锋

03-10

关于项目管理rnrn 在一个实际项目中,管理的工作分为三部分,工程管理,项目管理,人员管理与激励.很多时候技术出生的项目经理在工程管理和项目管理上都表现不错,但在人员管理往往很粗暴,以工程管理代替人员管理.首先简单谈一下我在项目管理中所作工作. rn 对于项目经理,项目计划尤为重要.项目计划必须可行.这就要依赖于WBS.项目立项后,项目应组织相关人员对项目的目标逐层分解,先确认此项目应包含哪些工程过程,分解为哪些功能模块,最后细化到可以进行估算的粒度.估算包括设计文档和代码的规模,项目的进度和成本,关键的一些依赖关系.估算有专门的算法,也可以参考历史数据.rn 有了估算作为输入才能制定项目计划.项目进度计划是项目计划中最为关键的部分,进度计划必须将各项能预见的活动囊括其中,最好细化到每周什么人完成什么任务,比如完成什么模块的设计文档,完成编码和自测,完成联调.因为资源或者前期估算的误差,项目进度计划跟实际执行进度肯定会存在差异,这时必须根据实际情况调整,一般情况下项目延期在20%内属正常,如果超过20%需要报上级部门.项目经理的职责之一就是组织制定项目计划并跟踪,由于软件的很多不可见性,项目经理必须建立机制检查项目组成员的实际进展,最常见的一种方式就是员工每日自报进度,每周一次汇总,同时辅以每日构建.rn 任何项目都有风险,所以在项目开工之前对所有的潜在问题作一次全面的梳理尤为作用,所谓未雨绸缪,前期如果黑灯瞎火一阵乱干,后期必然会付出代价,项目管理的科学性就体现出来了.项目的风险最常见的就是人员风险,简单的问题是人员的态度和技能,更严重的就是人员离职或者调离,其次就是需求变更,再其次就是估算工作不准造成进度严重偏离计划,以及设计方案出现问题这些都属于项目风险.风险的意识应该挂在每个项目组成员的心头,大小会都必须过一遍风险列表.光有风险列表还不成,还得有规避和应对措施,要么通过更改项目计划和调整成员结构与分工来避免,要么就是将问题转嫁他处比如第三方.风险真的来了那就是问题,比如我们在一个学习机项目中,有人突然提出离职,他负责的测试部分就只得其他人来接替.在此问题出现之前,我们在测试组就实行过组内交叉和组间交叉的测试方式,这样每个人对其他的人负责的部分多少有些熟悉,要接手过来也就不是难事.对于开发组,我们在一些重要的模块实行结对编程,这样即使一人离走,另一人也能在较短的时间内接手.我们用工作交叉的方式来应对人员流失问题.rn 项目计划中除进度和风险管理计划外,还有质量保证计划和配置管理计划,这些计划或许可以轻描淡写,但在有些项目相当重要.如果现场代码修改频繁,版本控制的工作就相当重要.从长远来看,质量保证和配置管理工作有利于项目资料的归档和项目经验的积累.比如说,如果没有一个统一的文档管理,会议讨论的资料可能就散落各地,最后不知去向,项目级的经验也就无法上升成组织和团队经验.rn 一个项目的开头无非就是项目需求,有了需求才有产生一切项目活动.需求的开发与管理贯穿于整个项目或者产品周期.我所经历的多个项目中,需求变更最为恼火,到项目进展中需求一旦变更,对人力财力进度和士气都是个问题.为避免需求变更带来的负面影响,需求的开发与管理尤为重要.需求必须文档化,需求开发与管理必须流程化.很多项目人员出于对技术的热衷,追求个人成就感,在意识上缺乏顾客即上帝的原则,对需求的开发不重视不深入,没有确认过程,没有讨论和对客户的适当引导.为防止产品出来不能满足客户要求,需求应尽量安排甲方人员参与讨论,在讨论过程不仅可以对客户没有提到的模糊部分加以定义,还可以对客户为什么提出该需求背后的意图,行业背景有更深的理解,在正式的会议中,客户也会对自己一些非紧要需求加以甄别,同时也增加了责任意识.rnrn 项目计划制定并评审归档后就进入项目的构建阶段,无论是集成项目还是纯软件项目,必须有设计,项目经理须系统工程师及其他技术能手进行总体方案的设计,此步骤不可省.总体设计方案一旦评审后就考虑尘封起来也就是我们所说的基线化,以后所有的概要设计和详细设计,编码,测试都得围绕此文档开展,既然尘封起来的东西就不能轻易更改,除非发现重大设计问题.概要设计,详细设计,这些可以看项目需要进行取舍,很多项目在紧张时选择直接进入详细设计,也有很多项目在实现后再补设计(不过极其危险),这些环节最主要的一点就是集思广益,把问题思考全面点,功夫下扎实点,反复推敲不合格决不放过.在一些规范的项目中,项目组会配备QA,项目的主要活动都要受到QA的监管和审核,有了QA的这个法眼,项目的质量就有了第三方的客观评价.项目经理在这里不能从心里上排斥QA,他其实就是你的一个助手,保证你的项目质量,事事有人提醒,何乐而不为.rn 接下来是代码编写,测试,版本发布.必要时重大模块的代码最好组织代码走查和代码评审,很多缺陷是测试无法发现的.测试可分为单元测试,集成测试和系统测试,不过在很多项目中只作系统测试,测试的流程要清晰,测试的故障需要通过工具管理,需要提测试报告.项目进入测试阶段其实就进入了一个拉锯战阶段,很多问题在这里暴露,发现解决再发现,反反复复,很难终结,这个项目经理一定对问题进行严格分析,由问题判断开发人员的代码质量和工作态度,他的代码到底属于中高等还是劣质性都得有一个把握,如果问题严重的,应该去看看他的代码,拿出来评审检查,差的代码没法改,一辈子都改不完,还不如重写.项目经理这里还得注意一点的就是协调开发与测试人员之间的关系,开发与测试表面对立,实质统一,关键看站在什么样的角度去看,如果大家都统一在项目早日完工早日拿到项目奖励,我想大部分的隔阂都会消失.版本发布也是一件很重要的事情,测试报告出来了,按照公司内部的规定和相关领导的批示,版本才来发布,有些项目一旦上线那就是箭在弦上,发出去就收不回来,所以得慎重.这里我们测试组可谓责任重大.rn 以上是走马观花式的谈了项目工程过程.真正的项目管理工作其实还应该包括协调活动,计划的实施与跟踪,风险管理和需求管理,这些在刚才的描述中都有提及,限于篇幅在此就不再单独叙述.rn 文章的开头提到,项目经理的工作除项目管理和工程管理外,还应该包含人员管理.其实这才是一个项目经理是否优秀的关键所在.只要人不来劲,什么工具什么过程都无济于事.这里关键的一点就是定位.项目组成员的定位在哪里,作为一个管理者,必须具备这种rn洞察力和诱导力,自己观察出来,观察不出就诱导他说出来.一般说来,项目成员想要的无外乎有两点,钱和经验.这是正常的,但如果项目经理只围绕这两点来开展工作那充其量只是一个普通的项目经理.真正优秀的项目经理切入点应该更高,那就是对人的认同,尊重,信任.让他在心里上有一种喜悦感.比如授权让他主导一件事,加以辅导和嘉许认可.即使是一些看似负面的东西也得让他看到正面的一面,如果他的故障数最多,进度最慢,作为项目经理,一方面应给他适当压力,另一方面应该引导他正面的去看待.故障多进度慢暴露他工作方法的不对,有问题不怕,怕的是不暴露出来或者暴露太晚,可以试着问他,让他选择是不暴露出来继续烂在那里还是提前暴露出来.这样他自然就有了上进的压力,这个时候加以协助和适当鼓励往往就能把他的积极性调动起来.人员激励当然还得有物质,有制度,有考核,这些只是手段,适当的时候拿出来用一用,重要的还是从心底上对人的尊重和认同,这才是根本.rn rnrn

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