5点聊透技术领导力本质

最近看了很多的「本质」,比如下面这些:

富人和穷人差别本质是思维

互联网本质是解决信息不对等、提升效率

商业的本质是让人多花钱而不是省钱

产品本质是提出适合的解决方案

架构本质是解决产品的可靠性、可生长型

跨部门沟通合作的本质是双赢、多赢

个人成长的本质是痛苦的抉择

战胜困难的本质是坚定的信念

 

那么今天来说说技术领导力的「本质」。你一定看过很多专家对这个问题的回答和定义,每位专家仁者见仁智者见智,但是看完那么多篇之后如果不根据自己的「场景」来运用可能会误入歧途。

 

讨论任何话题就要应该先说场景、不空谈,今天就聊下50人以内(包括产品、移动、后端,测试等职能)的互联网公司技术团队一般怎么实操的方法吧。并假设团队从0开始组建,且听我慢慢道来......

 

1、快速学习业务

所有的产品和技术都是为业务服务的,请先认可这个观点。

作为团队负责人必须要多花时间去了解目前的业务是什么状况,这个时候有几个快速入手的问题。

业务的短期目标和长期目标是什么?一定需要都开发新产品么?可以使用线下流程么?都需要自研么?都是非常不错的问题。

业务对产品的短期预期和长期预期是什么?

可以解决一些核心的流程产品化就可以了,还是需要做到全流程产品化、数据化、智能化呢?

业务团队老大和核心领导班子都是什么背景、过往的成功和失败经验是什么,还有他们做事的原则和流程是什么样的?

我相信有了这些准备工作,工作的后续开展会事半功倍。

2、团队工程师文化

1)我们是怎么样的团队和做事方法?

在这里目前阶段大的战略是自上而下的要做什么,但是怎么做需要自下而上,不要压抑自己的创新,在这里你可以放飞自我不用太多的约束。

团队从来都是1+1 > 2这是简单的杠杆,所以我们确定你的某一项技能是出类拔萃的。

我们有自己做事方法和流程,但不认为你不可以去提出更好的解决方案,这些都需要被迭代和进化。

2)你能获取到什么?

你可以学到互联网人做事的方法和技能。你会发现做同样一件事有至少2种以上的方法,还会了解为什么这样做?还有没有更好的方法。

我们会锻炼你怎么一步一步找到最核心的目标,快速分解任务的能力,一开始的时候只要你先动手再动脑就可以。

3)怎么定义所谓把工作干好?

可以把你负责的事在指定的时间节点做成(这是第一步)。

做完之后你会主动去思考有什么可以改进的地方,让下次做的更好。并把这些分享给其他人。

你总想着需要的时候帮团队或其他人员解决问题,而不是只干好自己就万事大吉了,需要突破一定的边界。

你会去思考你的工作结果是不是切中你的客户的需求,你会尝试去帮你的客户找到最合适他的需求、同时在多个关联方中平衡「注意不是妥协,是多赢」的方案。

你会突破你所在的高度去思考你的工作结果,过程,站在你的下一个职级能力的角度看到问题的本质,并给出多套解决方案,并最终选择适合自己当下场景的方案。

有了这3个重要维度对文化和价值观的探讨,团队本身就像树有了根,就像生命有了流动的血液。

3、快速组建团队

团队按人员可以分成三大类,核心成员、骨干人员和基层人员。

我列几条招聘一般性原则:

核心和骨干人员从来不用主动找工作看外面机会的,你需要的是多和他们接触多洞察他的真实内在需求,持续跟进。招聘不要完全依赖HR,他们只是辅助,重要还是找到你擅长的最优方法,当然多借用HR专业评估人的视角你会有更多意外的收获。建议你一定要参考他们的想法和建议。

切记面试人是找别人的优点和团队的匹配度,这个世界上没有完全匹配的人。面试的过程是找到对方的优点并用好优点而非就着对方的缺点不放。

所有人终面一定要团队老大亲自面试(如果不方便电话也是可以的,因为最终选择录用不录用需要你独立思考,因为最准确的标准和要求你心里最清楚)。

面试的过程要有张有弛,最后一定要给对方一个提问的机会。且至少要保证单次面试30分钟,一些收不住嘴的可以有技巧性打断,我们一定可以从候选人身上获取到我们想要知道的信息或者汲取知识。

最后要说的是多使用圈子和朋友推荐有时候效率更高,特别核心成员、骨干人员在offer阶段,朋友的背书真的很重要(很多时候一票否决了)。

 

4、会思考、会学习的团队

建议给你们团队设计一个影响大家「心智」的标签,比如定时不限于技术的分享,定时的头脑风暴某个产品规划想法、定期或者不定期的去业务一线然后写出问题报告,下面是一些我的做法:

持续分享,根据自己频率来,建议至少1周一次,坚持很重要(注意还需要做到反馈和改进)我们要相信时间的力量;

鼓励内部竞争的方式对于同一个技术或者产品问题的思考甚至实操;

精读一些好书并且不限于技术类,并且把书的内容做充分的总结并分享给其他人;

还需要多走出去看看,参加一些大会或者论坛不是学东西是认识人,是提升「见识」。

 

5、其他5点重要的碎碎念

动力:也就是人的动力动机,如果一个人没有主观能动性,我们给他们再好的方法、工具,恐怕都没有用,如果下面四个维度构成了效率之轮,那么活动这个维度就是让轮子滚动起来的动力之源;

贡献:包括硬产出和软影响力多方面,主要思路是希望通过更好地汇集和展示团队与员工的贡献情况,一方面是提升员工的成就感,增强周边的认同,另一方面也是帮助员工观察自己情况、持续改进;

能力:识别出我们需要具备的技能和能力项,持续地度量以及采取针对性的措施去提升技能能力水平,这会涉及到知识管理和应用方面的内容;

管理:团队和个人的时间管理、工作任务管理等方面的管理水平,通过推广优秀实践、优秀工具等方法,来提升改进;

协同:协同协作很难简单地说越多越好或者越少越好,都是要看具体的情况,但一定要减少不必要的协作浪费和投入。

最后要说的话:

本文从我们司空见惯一些的本质开头,接着我从快速业务开始、工程师的文化作为基础、团队快速组建一些我的方法和如何打造会思考和学习的团队和5点碎碎念等5个方面做了有效论证。

以上都是一些我的经验和思考,欢迎你在评论区留下你的思考。

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