百年老店“新掌门”的创新攻略

百年老店新掌门的创新攻略

创新大多数会失败,但不创新就一定失败。
    能够捱过风风雨雨走到今天的百年老店,都懂得这个道理。

GE:后韦尔奇文化

    2004年夏在北京、上海两地举行的“杰克·韦尔奇论坛”上,许多中国企业家如朝圣一般前往聆听韦尔奇箴言,结果却失望而归——韦尔奇并没有给出解决中国企业问题的灵丹妙药。其实,这很正常。杰克·韦尔奇是一位伟大的CEO,但他的管理方法并不能包治百病,即使对于今天的GE来说也是如此。

    韦尔奇的伟大之处,更在于他选择了一位有胆量去创新,而且懂得如何创新的接班人。

    杰夫·伊梅尔特的时代与韦尔奇的时代完全不同。韦尔奇在任时是美国经济最为繁荣的时期之一,美国股市经历了持续时间最长的牛市;而伊梅尔特上任的第二天,美国即遭遇噩梦“9·11”,随后安然、世通丑闻接踵而至,美国经济陷于低迷,越来越多的全球性竞争对手涌现出来……

    在这种环境下,韦尔奇擅长的削减成本、提高效率和大量并购就不足以支撑GE的增长了。伊梅尔特连目标设定都与前任不同:他要提升的是“有机增长率”,即通过现有业务运营,而不是并购或汇率变化得到的营业额增长。要把这一数字从前10年的5%提高到8%,光靠强调生产力和质量的“六西格玛文化”是不够的。创新,成了压倒一切的需要。于是伊梅尔特提出了GE的新准则——CECOR(calibrate, explore, create, organize, and realize,调整、开发、创造、组织与实现)。

    “突破想象”是伊梅尔特推动创新的一个重要举措。业务领导每年至少要提交3项把公司引向新的业务领域、新的地区或新的客户群,且能给公司带来至少1亿美元增长的创意,经讨论通过的项目将获得大额资金援助。至今,他已经在80个这样的项目上投资50亿美元。

    要想创新就要有承担风险的勇气,而韦尔奇的管理方式却欠缺宽容。实际上,领导看重什么员工就会附合什么,强调了业绩为王和财务为王,就不要指望员工赌上自己的前途去尝试没有把握的新点子。对此伊梅尔特深谙其味,所以尽管他并没有全盘否定韦尔奇的做法,在接受《商业周刊》的采访时,他也表示仍把六西格玛看作是更多创新的基础,但是他又说:“我不认为每一个经理都能做到这两者(六西格玛与创新),我也不需要每一个经理把两者都做到”。他是对的。对于普通人来说,有些素质是很难并存的。韦尔奇实行的末位淘汰制强调的是业绩指标, 为了迎合韦尔奇的要求,人们尽量避免风险和失败,而没有这些也就没有创新。因此,伊梅尔特尽管没有摒弃10%的末位淘汰制,但已不再严格坚持韦尔奇的做法,以此来鼓励员工承担风险、容忍失败。同时,创新、客户服务等也引进了考核标准之中。

    除此之外,伊梅尔特还改变了GE内部提拔经理人的传统,大量引进外来者。他还改变了韦尔奇实行的轮岗制度,鼓励经理们在自己的岗位上做得更久,不仅成为管理专家,而且成为行业专家,给自己所在的部门带来实质性的业绩提升。做销售出身的伊梅尔特还大力强调营销的重要性,这种营销可绝不仅仅是广告和宣传,而是去了解市场、贴近客户,从他自己到各级员工,都在将更多的时间用于接触客户。

    伊梅尔特的创新举措已经初见成效。2004年年底GE就交出了漂亮的成绩单,预计2005年和2006年,公司的营业额和利润都将保持两位数增长。

宝洁:创新“创新模式”

    伊梅尔特对于创新的认识和做法很多来自宝洁公司CEO拉弗利,并把宝洁看作标杆。

    2000年上任的拉弗利,改变了公司以前“关起门来创新”的模式,把关注顾客体验和寻找外部创意作为创新的重要方式,让这个老牌消费品公司日久弥新。

    作为一个普通消费者,我们都能感受到,大众消费品领域的产品更新换代从来没有像现在这么快。如何能够满足越来越多样化的消费者需求,同时保证创新的快速和低成本?

    宝洁采用了两个方法:

    一、贴近消费者。宝洁的7000多名研发人员分布在9个国家的21个研究中心,从而得以更好地关注不同文化下消费者的深层需要与欲望;360°创新,关注顾客感受的所有方面,如:影响性能和价格的制造技术、产品概念与审美、外观与包装等;深入消费者的实际生活,贴身了解他们的需求。

    二、开放性创新。宝洁公司把一般公司的研发(R&D)改名为联发(Connect + Develop, C+D),即“联系开发”的意思。宝洁有几十名“技术企业家”专门负责搜索互联网、数据库和科学文献,从中找到重要的技术突破;加入三个科学家网站:NineSigma.com、InnoCentive.com和YourEncore.com,通过这些网站与外部发明家建立联系,买下合适的创新方案。宝洁还加强了与供应商在创新方面的合作,把它们看作是自己“实验室的延伸”。

外部创新与内部研发结合的做法降低了创新的失败率,节省了研发费用,为宝洁带来的是超过所有财务指标的满堂红。前哈佛大学商学院教授、现加州大学伯克利分校教授亨利·切斯布劳提出的“开放性创新”概念中,始终把宝洁作为典范。

IBM:创新的新定义

    与GE和宝洁比起来,IBM还算是一家年轻的企业,但也有近百年的历史。而且,IBM所在的IT行业可以说是创新的最前线,而IBM自己正是这一行业的领跑者。拥有5位诺贝尔奖获得者的IBM,2004年获得了3248项美国专利,连续第12年保持专利数榜首,比所有其它公司的专利之和还多1314项;过去4年共获得13000多项专利,比所有其它公司的专利之和更多约5400项。

    但是,光有发明是不够的。

    IBM高级副总裁及全球研究总裁保罗·霍恩说过:“创新的难度要超越新技术的发明”、“创新的本质就是随着新世纪快速发展而不断变化的事情”。正是基于这种认识,IBM的CEO彭明盛提出:“创新是一种社会的——而不是技术的现象,它源于发明与洞察力的交叉点。”这就意味着:创新不再是漫无边际的,它的方向取决于客户的需求。有时,客户不能清楚地描述自己的需求到底是怎样的,IBM就请客户说出自己的痛点和苦处,甚至说出他希望“有什么东西从天上掉下来”。而解决这样的问题,就是创新的价值所在。

    IBM中国研究中心的发展就很好地证明了这种创新理念。作为跨国公司最早在华设立的研究中心,中国研究中心的成立是为了服务中国客户和全球客户,而推出的发明与专利也都与中国市场联系紧密。像中文校对系统、中文语音识别系统等等。而网点选址更是很“中国化”的创新:无论是银行还是零售店,怎样选择新开网点的位置?IBM通过量化分析得到的模型,已经出现在了沃尔玛和一些国内银行的具体实践当中。而在中国研究出的工具,反过来又可以推广到印度、巴西等发展中国家去。

    然而,过分强调贴近市场,也很可能会丧失掉前瞻性。那么,这两者要怎样平衡?“事实上这是一个比较难的题目。我们是一个盈利企业,要给股民提供价值,所以既不能太前瞻——否则是赔钱的事情——可是又不能不做前瞻的东西,这个苦恼的核心是应该前瞻多少。我们每一年都在与客户探讨,还和各种与客户有很多接触的市场分析公司,如:IDC、Gartner、Meta Group等探讨,从中理出一个思路出来。”IBM中国研究中心主任叶天正博士这样回答本刊记者的提问。事实上,IBM对于创新的方向、行业都有一些战略性思考,并且会统筹安排哪些项目领先一年、哪些领先两年,哪些是长期的项目,并根据发展变化进行调整。

    创新不是不变的。百年老店之所以存在,就是因为它们知道如何与时俱进地创新.

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